一、绩效管理的难点
１．绩效评价目标、标准难以确定
在以往的绩效管理中，绩效评价的目标总是形式化地强加给医院职工，没有充分考虑到职工的个人意愿，也未考虑目标是否能够实现，所以导致职工的个人利益与医院的整体目标不能契合。这样的绩效评价目标不仅不能调动职工的积极性，甚至会导致医院职工因目标无法完成而工作态度更加懈怠。另外，绩效评价标准的制定也通常较为模糊，在评价时有很大的浮动区间，实际情况难以操作，并且容易受人为因素控制，有失公平，这样对绩效管理的可持续性也是十分不利的。
２．绩效评估方法的选择
绩效评估方法的选择直接关系到综合医院绩效管理的最终效果。如果评估方法不当，不仅不能提高医务人员的工作积极性，甚至会导致医院管理效率低下。医院的职称类别有医、药、护、技、管理等，级别又有高、中、低职称之分，根据管理学中的权变理论，医院在绩效管理的过程中也应根据不同的职称类别和级别制定不同的评估方法，才能取得最佳的管理效果。但评估方法多种多样，如何才能正确选择出适合各个职称级别的方案则是绩效考核的重点与难点。
３．绩效管理中的沟通与反馈
沟通与反馈是绩效考核的关键环节，应该贯穿着整个绩效管理过程。医院管理人员也应当对上下级之间的信息沟通与反馈予以足够的重视。上级应将考核结果及时反馈给下属职工，让职工了解自己的工作是否达到预期目标，以便在以后的工作中做出适当调整。而下级职工如果遇到各方面问题也应当及时和上级沟通，更加有效快速地解决问题。但在实际管理中，由于沟通渠道较为单一，问题沟通与信息反馈经常周期较长，及时性难以达到。
４．保持绩效管理的适度性
绩效管理虽然能够帮助医院提高管理效率，但如果管理人员和医院职工过度专注于自身的业绩评价而忽视了医院的发展，则是违背绩效管理的初衷的。医生为了完成业绩而选择同样效果价格更高的药给患者治疗，短期内是可以提高效益，但长此以往，对医院的品牌建立及声誉都是不利的，甚至会恶性循环，产生毁灭性的打击。因此，绩效管理是把双刃剑，如何把握好应用程度至关重要。
二、绩效管理对策
１．细化绩效评价目标，量化绩效评价标准
医院制定绩效评价目标应结合医院的整体目标、职工所处的岗位职责及病患的需求三方面充分考虑。由最高层次的医院长期发展目标逐步向下细化，分解，每个岗位可以有一个主要目标，再根据主要目标发散出多个更加具体的小目标，最终确定的绩效评价目标应符合“ＳＭＡＲＴ”原则。每一项目标根据重要程度赋予不同的权重。制定的绩效评价标准应尽可能量化，可以从效率、质量等方面设置衡量指标，划分出明确的临界区间，不仅可以使考核过程简化，还可以使考核结果更加可靠、公正。
２．多种评估方法相结合，在实践中完善评估体系
目前，医院最常用的绩效考核方法有分级法、因素评定法、基准加减评分法等。不同的职称类别和级别可根据实际需要选择不同的评定方法或者多种方法采用不同权重相结合的方式评估绩效，在评估方法正式实施之前可以先试行一段时间，期间如果发现问题应当迅速向上级反映，管理人员及时修订。等到管理人员和职工都认为评定方法较为完善之后再正式采用该法，可以增加职工对绩效评估的认同感，便于实行。
３．建立多种沟通反馈渠道
医院在绩效管理的过程中，应该建立起多种沟通反馈渠道，不要过于拘泥于形式，注重沟通反馈的实质。上下级之间可以定期组织面谈直接沟通，也可以通过意见箱或是专门反映问题的邮箱，以书面的形式来相互交流，但应注意对反映问题者隐私的保护，形成良性、有效的沟通氛围。
４．医院发展目标与个人发展前景挂钩
医院应将绩效考核分为医院和个人两个部分考察，医院可以定期组织患者对医院医务人员工作满意程度的调查，集中反映问题，医院要找出问题根源所在，有针对性地与医务人员沟通，解决问题。在平时，患者也可通过在就医后给医务人员匿名评分的方式影响职工绩效评价，但应保证患者评分环境的独立性，不会受其他因素干扰，结果才更具参考性。通过这样的方式将医院发展目标和个人发展前景挂钩有利于个人和医院长远发展。综合医院情况复杂，绩效管理也必然会有许多难点。所以医院在实施绩效管理的过管理期刊程中一定要将理论与实际相结合的方式，遇到问题及时沟通解决，才能最大程度调动职工积极性，提高医院工作效率。
作者：周霞 周锦 单位：北方工业大学经济管理学院