1建立系统的成本控制观念
传统的成本管理，只局限于财务人员对制造过程中已发生材料、费用的核算。然而大多数限制成本的决策都是在更新产品和服务的计划和设计阶段做出的。另外，成本的控制不局限于内部，外部信息如新技术的发展和新材料的出现对限制产品成本有重大意义。基于价值链的成本核算假定制造业是一个完整的过程，该过程起始于产品的设计，各种材料、零部件供应及抵达工厂的货场直至完工产品交给用户以后。天威集团特变公司对全体员工进行了系统的成本知识教育，形成人人注重成本的文化氛围，同时从各个成本项目的发生点开始，对成本进行系统控制，确保最终成本的更低。
2对产品进行事前控制
一个企业相对于其他企业而言可能在多方面具有相对优势，如研发能力、产品质量，营销及管理方面的优势等。根本表现形式为成本领先优势和产品差异化优势。保持低成本来获取竞争优势是天威集团特变公司采取的主要战略手段。统计数据表明，产品成本的75%以上是在产品设计阶段确定的。技术部贯彻“简洁、实用”的结构设计原则，推进程序化、标准化设计，并按照全价值链管理限定成本的要求，成立由总经理、工程师、车间主任、营销人员、财务经理及技术人员组成的跨部门、跨专业的技术小组，采用并行协同的工作方式，使产品开发的设计、分析、制造、装配，使用过程并行化，尽早发现各种工艺、质量、生产方面的问题并尽早解决。公司技术人员进一步优化电气设计，坚持有限功能原理，在满足顾客需求，质量和性能的前提下，剔除过剩的富余功能，减少增加不必要的成本。
3对成本进行日常控制
在成本管理中关注并分析产品的整个价值链，从不同的角度又分为行业价值链分析，企业内部价值链分析和竞争对手价值链分析。行业价值链分析反映了企业与供应商、销售商之间的相互依存关系，通过分析上、下游企业的产品或服务特点及其与本企业价值链管理的特点，可以采取措施与相关企业共同降低成本。深入分析企业内部价值链之间的成本联系，如质量控制和售后服务的联系，基本生产与维修活动的联系等，可以采用最优化策略，提高运作效益。
3.1科学采购降成本
控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。公司战略性引进质优价廉的新供方，不断降低采购成本；扩大采购招标范围，完善比价采购管理办法，符合条件项目全部采用比价招标的方式进行采购；做好采购对标管理工作，通过对标找出自身薄弱环节，不断提高采购管理水平；创新采购方式(如：直供、网购、合作采购、现场配送等)，不断扩大新的采购方式应用范围；大宗物资采购部门，了解供应商的价格优惠政策和货款折扣政策，根据现有付款水平，制定专项付款与滚动付款相结合的付款计划，并盘活呆滞物资，协商换货或退货，降低采购成本。
3.2规划物流降成本
为了降低材料的存储成本，物资管理部应用用友软件ERP-U6库存管理系统，对产品生产物资从入库、配送、出库实行信息化管理。先进先出、定额入出库，定额库存及供应商库存的控制等一些繁琐的工作，在软件中都得以清晰地体现。软件与配送结合，从而实现采购订货、库房配送、车间领料，财务核算等一系列信息化管理工作，为动态控制物资流向、合理配置物流资源，以最低的库存资金占用来保障正常生产经营活动的供给做出贡献，最终实现对提高物资周转率的事前控制。
3.3优化工艺降成本
持续的工艺改进，可以简化生产流程，提高材料再利用效率。工艺制造部更改加工工作量大、难度高，边角料产生较多零部件的生产结构；对一些需外协加工的部件通过增加设备、配置工装等措施，调整为带料加工或自行制作；针对产品设计特点，制作通用模具及实行多台产品套裁下料；对一些部门闲置物资通过改制、串换等方法，变废为宝，利用在新产品或技改技措项目上，节约了材料成本。
3.4精益改进降成本
各个制造车间以“精益生产和精益管理”为首要原则，从根据生产作业计划，合理安排生产，减少人力资源浪费；根据每日工作量合理调配设备的使用，减少现有设备资源和能源消耗；修订工时定额标准，落实单位时间内工作量的完工，提高员工有效工作时间内的工作效率；完善现场管理制度，减少辅助工作时间；制订《辅助材料定额》，内部挖潜，降低单位变动成本；定期召开质量分析会，加强专业知识培训，建立质量责任制度，减少返修成本等多个方面，降低生产成本，提高企业效益。
3.5销售完善降成本
加大企业在技术和服务上与竞争对手的差异，提高产品差异化优势，能够建立起顾客对产品的较高信任度和忠诚度，为竞争对手介入设置较高的障碍。公司市场部完善投标报价流程，推进预中标评审工作，提高订单质量，减少组配件指定，不断提高产品利润率；建立完善客户资信档案，定期与客户核对应收帐款，减少坏帐风险；开展包装、运输费招标，在保证服务质量的前提下降低包装、运输费用；售后服务部当客户在产品使用中发生技术问题时，第一时间派有经验的员工赶往现场修理；通过降低赴外修理变压器的设备租用费、协调费等，减少外部质量成本。
3.6费用控制降成本
期间费用是生产成本的重要组成部分，公司根据相关性确定重点费用主管部门，该部门负责该项费用的具体管控，如：公司办公室负责办公费、招待费、运输费(公务用车)、电话费、网络、电脑耗材、电子产品维护费、会议费、宣传品费的控制；工艺部负责设备维修费的控制；生产部负责外协费、厂内搬倒运费的控制；人力资源部负责劳保费、劳务派遣费等，控制费用的主管部门负责对公司的费用预算指标进行二次分解，做到合理分解指标，控制可控费用发生水平；相关费用主管部门对逐项分解的可控费用进行分析，提出管理、控制办法，发布申请、审批、分析、报告等详细管控流程，供费用发生部门遵循执行，财务部负责汇总、核对等工作。财务部针对重点费用进行月度分析、总结，进一步加强管控。公司对重点费用项目实行“先批后花”制度，先行试点，不断扩大覆盖范围，严格按制度执行。
4成本分析、评价、考核
在成本发生的具体过程中，由于种种原因产品的实际成本与预算中的目标成本会发生偏差即成本差异。成本差异分析在成本控制中起着十分重要的作用。公司为了深入推行成本领先行动计划，使全体员工积极参与到降本增效活动中，在各生产车间实行“分厂制”运营模式。模拟市场价格采购各分厂的产成品，其与实际制造成本之间的差异与分厂绩效薪酬挂钩，每月运用反馈控制原理进行分析，找出亏损或赢利原因，这既有利于采取有效措施消除不利差异，又有利于修订和完善各工序市场价格指标，使之更加符合实际。竞争对手价值链分析旨在充分了解企业现有、潜在竞争对手的各方面能力，明确相对成本地位，制订出奇制胜的战略，使自己在面临实力雄厚与价格低廉的公司挑战时，扬长避短，立于不败之地。公司启动与先进企业全面对标机制，通过对技术研发、资金周转、销售净利率等各指标的分析，找出需不断改善及持续推进的价值增长点，缩小差距，提高竞争实力。公司将全年降本指标逐层分解到各个部门，财务部对实施效果进行跟踪分析，各责任单位按照签订的干部课题降本目标，自我加压，采取健全部门成本管理制度，提高材料利用率，寻找可替代材料，降低辅助材料成本等多方面管理手段，将各项考核指标控制在计划之内。公司还采取审计部门评审、专业委员会评审、重点项目总经理办公会评审等多种内部评审程序，确保降本增效成果的真实、有效。在每一个价值生产活动中，其成本驱动因素是不尽相同的，结构性成本动因要求从战略成本管理的视野来选择企业规模、业务范围及所采用的技术等，它针对的是如何通过基础经济结构的合理安排来达到企业竞争优势的形成；执行性成本动因要求从战略成本管理的视野来强化企业内部各个价值链之间的联结关系，以及企业内部资源的运用程度，合理确定管理政策、企业风格等。可以通过对成本驱动因素的综合控制达到降低成本的目的。企业独特性来源越多，其竞争对手的模仿能力越低。在买方市场下，企业必须时刻关注消费者的需求变化，有非凡的预见力，采用全新程序的技术，独特的销售方法以及给人印象深刻的广告宣传等，形成显著的差异化机会。重构价值链能够从根本上改变企业的成本结构，使竞争优势显著提高。
作者：马丽丽 单位：保定天威集团特变电气有限公司财务部