医院预算与绩效管理分析

一、当前我国医院预算工作现状与问题

目前由于公立医院缺乏相关制度的约束，从而导致预算和执行脱节，医院没有意识到预算管理工作的重要性。原因主要有：一是相关法律体系并不完善，虽然《医院财务制度》在1999年就开始执行，但是该制度仅是财务收支预算的编制工作，且距离现在时间久远，早已偏离社会发展轨迹，故而存在很多不足。二是医院的管理落实不到位，由于没有完善的预算管理体制，在预算管理过程中有很多需要重视的不规范行为，例如，很多管理人员以为预算隶属财务部门主管，是财务工作人员的本职工作，显然这个想法是错误的。而且过于单一的预算编制方法没有采用现代的编制方法导致预算效果欠佳。还有，预算编制比较宽松，只有很少一部分医院在执行预算编制。三是预算管理的内容不完整，当前医院并没有将重点放在财务支出的预算状况上，而是只关注财务的收支预算，很多医院只是把财务预算视作表面的形式，认为其不存在任何的实际作用。

二、医院预算与绩效管理契合的重要性

绩效评价预算应在预算管理中作为绩效管理的重要组成部分，但由于医院预算管理多按照上级主管部门的要求而制定，且绩效管理和预算管理的参与面较狭窄,医院中一般职工的参与性较少，相应科室大部分是以文件的形式接受到绩效管理的计划，导致医院一般职工对于预算管理和绩效管理的认识不够，自然而然整个管理计划便无法落实到位。与此同时，医院作为公益性的服务机构，通常要按照相关规定来制定人事考核制度，而对于医院职工的考核，通常是将能、绩、勤、德作为考核内容，将预算执行等情况纳入考核范围的很少，从而导致医院的预算管理与绩效管理无法建立起相关联系。预算绩效管理是一种新型的管理体制，它把项目成本作为衡量标准、把目标作为导向、把业绩评估作为核心，并把绩效的提高与资源的有效分配紧密结合。具体地说，预算绩效管理是通过规定预算绩效目标，利用资源优先配置原则，维持或更改已定的计划，并向管理者提供其结果与目标吻合程度的过程。只有将预算管理与绩效管理紧密结合在一起才能真正助力于整体管理效能的提升。

三、完善我国医院预算绩效管理的建议

（一）完善预算管理及编制机构

预算管理及编制机构作为预算绩效管理的基础，由于预算管理及编制的过程需要医院各相关部门提供所需的医院诊疗过程信息以及医疗市场信息，所以预算绩效管理离不开各个部门的配合。医院应建立一个预算管理委员会，组长由院长担任，成员包括各个分管领导及各部门的负责人组成。预算管理委员会作为医院预算管理决策机构，应负责分析医院及各部门上交的预算报告的合理性、科学性和准确性，并监控、协调和评价医院及各个部门的预算执行过程和结果。确定合适的预算绩效管理目标是预算绩效管理的关键，医院在制定预算管理制度时应紧密结合自身实际情况，不能过高或过低，过低可能会影响经营效率，过高可能会阻碍医院的发展。同时医院应将预算绩效管理目标合理的分配到各个科室，各个科室再根据预算管理委员会提出的预算绩效管理目标上报完成目标所需要的经费。最终由财务科汇总各职能科室所需经费，再上报给预算管理委员会。培养各部门的预算人才是预算绩效管理的条件，各个部门应做好预算人才的上岗培训工作。预算工作的专业性较高，难度系数较大，需要由经验丰富的财务人员上任。各医院之间也应该结合自己的实际情况学习交流，扬长避短。

（二）界定预算考核主体和考核对象

现行《医院财务制度》中明确规定了在预算绩效管理的各个环节中医院、预算管理部门及财政部门的职责，通过医院—预算管理部门—财务部门层层审核，规定了各个管理层次在预算编制、执行和调整考核等功能。医院的预算考核主要由预算管理委员会和各级预算责任中心负责，医院应遵循上级考核下级、预算考核与预算执行相分离的原则来预算考核医院各级预算责任单位和个人。根据医院组织结构来决定将预算考核从最高层逐级向下进行的方法，要注意使各级预算责任单位的责任、权利和利益结合，要调动各级责任单位为实现医院整体目标的积极性。由于各个部门科室的业务特性不同，医院应在确定预算责任中心后，对预算总体目标进行分解，建立医院、职能归口科室和三级科室考评体系。对于三级科室部门，不能仅考虑其经济指标，还要考虑非经济指标。比如，临床科室可以根据它的技术水平和往年的收入，与设备投入、人员结构以及医院的发展结合来进行预算目标的分解。

（三）强调预算施行过程中的事中控制

一旦预算绩效管理制定完成，这就是一份完整的财务规定，其中不仅要包括事前控制以及事后分析，更要着重强调事中控制。在预算绩效管理的执行过程中，如果遇到突发事件或者是由于政策变化等导致预算绩效管理的执行遇到困难时，需要对正在执行的预算绩效管理进行更改调整时，应该按照相关的程序报批审核。其中或具体步骤分为：相关部门向医院的预算管理部门提出书面的预算绩效管理修改申请，其中要对调整预算的原因及调整的内容给出详细的说明；之后，由医院的预算管理部门审核并结合医院实际情况对预算绩效管理修改申请提出建议；最后上交医院领导，在批准后才可以调整预算。这一过程不仅表现出预算绩效管理的灵活性，也彰显出了预算绩效管理的权威性。

（四）构建与完善预算监督与考评机制

如果预算监督与考评机制不存在，那预算绩效管理也便成为了纸上谈兵，预算绩效管理是为了保证医院工作的顺利实施，完善的预算监督与考评机制是极其重要的。《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》中提出要“建立以岗位责任与绩效为基础、以服务质量和服务数量为核心的考核和激励制度”。医院的预算管理机构应科学合理的设计预算监督和考评机制，预算绩效考评机制应明确区分预算执行过程中的可控因素与不可控因素，明确责任，使职工增强责任感和使命感，引领全院职工根据预算绩效管理制度完成既定的预算任务。预算管理机构在选择考核指标时应该选择有代表性的指标，与此同时还要考虑到药品收入占比、业务收入完成情况、平均住院日等经济指标和非经济指标。此外，在预算绩效管理执行的过程中，还要确定合理有效的绩效分配制度，将预算绩效考核与日常工作奖金相结合，以此促进全院员工的积极性；定期检查执行情况并分析，如果发现预算执行过程中出现任何问题要及时向医院的预算管理机构汇报，由此一来，不仅可以对一段期间的预算绩效管理做一个总结，还可以为下一期间的预算绩效管理打下夯实的基础。

（五）提高信息化水平，提高数据处理效率

为了提高信息化水平，提高数据处理效率，医院必须把预算绩效管理过程与计算机财务系统相结合，主要任务是先把医院的财务收入支出情况划分成药品收入、医疗收入、人员经费等项目，然后在计算机的财务系统中，根据预算管理规定分别设置预算责任中心和预算项目，从而使预算绩效管理、成本核算和会计核算相结合，以达到医院财务数据的共享和数据的紧密集成。这样做一方面可以系统性的展示出医院的成本费用支持情况，更好的提高了医院的管理效益；另一方面也可以实现预算绩效管理和会计核算的成本费用项目的统一。但在实际操作过程中，出现了数据接口，因为应用的时间差异和地域差异不能直接导入的问题，导致实际工作过程中工作人员把重点放在了预算绩效考核的数据处理上，而没有把重点放在预算绩效考核的完善和数据分析工作上。所以，为了改善这一问题，需要医院提高信息化水平，及时的进行软件之间数据的对接以便提高数据处理的效率。

四、结语

目前我国医院的预算绩效管理较薄弱，而且现行的医院制度要求医院实行科学化管理，故而医院应摒弃以前旧的管理观念，积极适应新的管理政策以符合发展需要，不断完善预算管理与绩效管理的制度，加强预算绩效考核，以提高医院职工的工作效率，提高医院的整体水平。

作者：蔡泽琴 单位 ：贵州省遵义市第一人民医院

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