摘要：随着我国经济的不断发展，第三产业在国民经济中的比重不断增加，酒店行业也迎来了一个快速发展的黄金时期。但挑战与机遇并存，面对开放的市场环境和激烈的竞争，我国的酒店业能否合理应用内部控制来形成核心竞争力已逐渐成为其经营成败的关键所在。本文从酒店业内部控制的现状入手，探讨酒店业内部控制问题所在，并提出一套较为全面的内部控制体系。
关键词：内部控制；酒店业体系；设计
我国酒店行业正处于一个飞速发展的阶段，越来越多的企业开始加入到酒店业的竞争中来，其中不乏国际知名的酒店管理公司。面对激烈的市场竞争，如何快速适应外部环境、高效整合内部资源已成为我国酒店拓展自身生存空间的关键所在。在此背景下，内部控制已经开始走进酒店管理者的视野，并使管理者开始意识到有效的内部管理是企业适应外部环境、实现自身发展的坚实基础。
一、酒店业内部控制现状
（一）内部控制制度缺乏系统性与完整性
我国很多酒店看似是建立起了内部控制的框架，实则是漏洞多多，并没有在管理中起到应有的效果。主要表现在很多酒店的内部控制水平不高，只停留在基础的操作环节，而忽视整体制度的建设；只强调供产销过程的程序规范，却忽视了内控控制是一个动态的管控流程，缺乏在企业发展中对其结构进行动态的调整和优化；比较注重对事务的规范，却忽略了对组织中个人行为的规范与管控，尤其体现在很多内部控制只针对组织的员工而对管理人员的控制则相对较少。
（二）制度建设相对薄弱，执行缺乏严格的标准
良好的内部控制制度应该体现在对组织内全部部门和员工的覆盖，对全部业务流程的串联与贯通，但目前我国酒店业内很多企业还远远达不到这个标准。大多数的酒店仅仅把内部控制局限在质量标准、服务标准和内部会计控制的范畴，片面强调内部牵制，对内部控制的认识存在不足。一些酒店企业单单把内部控制看成是根据上级部门规定而制定出的各项规章制度，很难对整个业务流程以及相关联的员工实现细致全面的规范和管控，内部控制流于文字性的描述，缺乏清晰地流程图和配套表单，也就使得其可执行性大打折扣。
（三）内部环境建设缺位
对于上市的酒店企业，很多公司在管理层面上对维护股东的权益意识淡薄，缺乏对经营者有效的约束；关键人控制现象严重，企业资源过多掌握在个人手中使得公司对关键人物的依赖性过强，内部控制形同虚设，不利于业务的开展；对企业文化的建设和员工素质的提高关注不足，使得企业凝聚力缺乏，员工的忠诚度不高，造成酒店运转效率底下，员工怠工乃至舞弊现象突出，甚至出现一些人员利用企业的管理漏洞来谋取私利。
（四）内部控制目标不明确
我国酒店企业大多将内部控制简单地理解为确保资产安全，降低成本等部分目标，未能全面地看待内部控制、把其应用到企业整体宏观管理之中。酒店内部控制的目标应该是把其整合到公司的全部业务流程之中，形成良好的掌控力，增强企业管理风险和应对挑战的能力，并在此基础上把经营效率的提高和企业战略的实现作为内部控制的更高要求。对于上市公司而言更重要的是把股东权益的最大化和内部控制联系起来，而我国的很多酒店企业在这方面做得还远远不够。
（五）内部控制监督不力、评价及反馈机制缺失
内部控制是为了实现一定目标的动态过程，而目标的实现是以管理制度的实施和开展为基础的。管理制度发挥充分与否、效果如何又与管理者制定的控制政策和制度息息相关，要确保政策和制度在业务的动态流程之中行之有效，必要的监督考核以及评价的机制是关键所在。同时，在监督的过程之中，要注重对评价结果的分析应用，及时发现企业运营过程中乃至是控制制度本身存在的问题。面对瞬息万变的市场环境，应既使内部控制落到实处又要避免制度的僵化落后，使内部控制能够成为真正的动态系统，使监督评价所形成的反馈积极作用于企业的运作之中。目前，我国酒店业内往往缺乏科学明确的考核机制和惩罚机制，即便实现了对内部控制的监督考核，管理层也很少对评价结果进行科学有效的分析并将其运用到企业管理的改进和战略的制定之中。
二、酒店业内部控制问题成因分析
我国酒店业在内部控制方面所面临的以上所述问题，已经愈来愈威胁到企业的生存和发展空间，为了找到应对之策，应在问题的表象之下深入探讨其原因所在。在相关前沿文献的基础之上结合统计数据以及酒店企业的实地探访，对内部控制的问题根源做了以下总结。
（一）酒店管理层对内部控制的认识不足
很多的酒店管理层把内部控制仅仅等同于内部监督，把单纯增加管理人员作为实施内部控制的唯一途径，甚至导致很多中小酒店把内部控制与效益对立起来，认为内部控制会给企业的人力和财力资源带来负担。究其原因，还是管理层没能认识到全面合理的内部控制可以为酒店树立核心竞争力，能够增加酒店的盈利能力而不是财务负担。
（二）内部控制建立中行业环境的影响
从行业外部来看，内部控制的理论研究虽然由来已久，但行业市场中还是缺乏专门针对酒店的成熟的内部控制制度，大多数的企业只能按照我国《企业内部控制基本规范》片面僵硬地制定一些规范和制度，但普遍缺乏对自身业务活动的适应性和带动性，不能将内部控制的精髓溶于企业的管理之中。从酒店内部来讲，管理人员的职业素养和能力往往相对不足，其管理水平和经营理念易受行业外部环境的影响，从而导致没有意愿与能力建立全面合理有效的内部控制制度。
（三）在成本效益的约束下忽视对风险的管控
强化对风险的管理是大势所趋，这在COSO委员会结合《内部控制—整体框架》和《萨班斯—奥克斯法案》所颁布的《全面风险管理框架》中可见一斑。但是我国很多酒店企业在实施内部控制的过程中，只看到其繁多复杂的控制环节和措施，在对成本和收益的权衡中着重考虑控制的成本问题。当然考虑成本对于管理层来讲本是无可厚非的，可问题在于管理层在考虑收益时却往往只注重眼前可见的效益，没能把内部控制所带来的风险管控的效用考虑在内，所导致的结果便是对内部控制效益的人为低估，对内部控制实施的重视度不够，本质上还是缺乏风险管控的意识和风险分析防范的能力。
三、酒店业内部控制能力强化对策
我国的酒店企业若想抓住行业快速发展的黄金机遇、在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须建立全面合理的内控控制体系，完善现代企业制度的构建，为企业的长远发展做好铺垫。为此，针对我国酒店业的现状以及相应的问题，宜采用国际上被广泛认可和应用的COSO内部控制（如图1所示）为框架来进行整体设计，提出相对的解决对策。
（一）构建全面风险管理文化理念与组织体系
根据ERM框架，内部环境是内部控制的基础架构，可以影响风险管理体系的建立和实施，内部控制的其他要素也应该以内部环境为基础，所以内部环境的优劣直接影响到内部控制的实施效率和效果。跨国公司需要从企业文化和组织体系这两个方面构建优良的内部环境。图2列出了内部环境主要构成要素所归属的内部控制点。（1）企业文化。企业文化是指企业在长期发展中所形成的由全体员工共同信仰并遵守的经营理念、道德规范、价值体系及行为准则的综合。企业的内部环境实质上是企业文化塑造过程的结果，良好企业文化氛围的确定，将会影响企业员工的控制意识和实施控制的自觉性，使企业的内部控制能够建立在共同的伦理道德规范的基础上，形成真正意义上的团队精神，酒店业需要解决怎样在企业文化中渗透风险管理思想。企业文化会对管理者的经营观念和管理模式起决定作用，为了塑造全面风险管理内控体系，需要将全面风险管理意识融入到企业文化中，构建一种以风险管理理念为导向的企业文化，从而使风险管理成为在不同文化背景下统一的认知和行为模式。酒店业在经营中面临着不同程度的风险，所以风险管理文化是其企业文化的重要组成部分。依据ERM框架，可以从以下几个方面塑造酒店业的风险管理文化：一是要制定风险管理战略，确定公司的风险偏好并设定相应的风险容限。风险偏好能够体现管理层对风险的态度，比如愿意承担哪种风险、最多能够承担多少风险、如何承担风险、对每份盈利愿意承担多少风险等。在确定了风险偏好的基础上，要对其量化以构建一套包含关键控制点的风险容量指标体系，如表1。二是要强化员工的风险意识，将风险绩效指标纳入个人目标中以构建“风险管理责任制”。风险管理不仅是涉及到事前、事中、事后全过程的体系，也是公司高层、中层与基层全员协作参与的过程。（2）组织体系。酒店业建立尽量简单的风险管理组织体系，以便获得有效的内部控制。董事会作为公司经营决策机构，需要全面负责风险管理和内部控制制度，是成对风险的第一道防线。董事会的主要职责包括明确公司风险偏好、量化风险容限、制定风险管理政策等。完善董事会结构和运作模式是风险管理组织体系构建的核心。首先为了理解、定义并积极经营企业风险，董事会需要配置业务及风险方面拥有深厚专业素养的资深风险管理专家，而且需要培养客观公正的品质及强烈的求知欲的董事会成员并适当聘用独立性较强的独立董事。此外，酒店业还应该加强董事会风险管理的职责，使董事会实行对跨国公司经营、投资及融资活动所涉风险的全面监控。应对风险的第二道防线在董事会设立的审计委员会或类似的管理控制机构和风险管理委员会。审计委员会和风险管理委员会具有独立于管理层的监管功能，其中审计委员会负责监督风险管理和内部控制制度的有效性，风险管理委员会则负责向董事会报告并协助其向股东会报告有关风险管理部控制制度的实施、运作和监督等事项。为了确保风险管理的执行效果，风险管理委员会应具有独立性。风险管理委员会中需要设置风险管理经理角色主导风险管理体系的实施并协助其他部门经理报告企业风险信息，图3列示了风险管理经理的主要职责。
（二）设计高效内控流程
（1）现金管理。由于现金的特殊性，最容易被经管人员挪用、侵吞，因而也最需要利用健全的内部控制制度实施严密的管理，以防止发生意外或损失。现金出问题一般都是内部人的问题，因此对现金的管理首先要从制度上进行控制，并辅之以不定期的稽核。对现金控制的基本原则是：一是管钱不管账，实行钱账分开管理；二是每日登记现金日记账，做到日清月结，并与库存现金核对，保证账实相符。酒店的现金内部控制，主要包括现金收入、现金支出和库存现金的内部控制三个方面；现金管理的内容包括：编制现金收支计划，合理估计现金需求，以保证现金收入与现金支出在时间和数量上协调；做好现金的日常管理，尽量做到收支匹配，力求现金收支按计划进行并且能加速收款；确定最佳现金余额，当酒店实际的现金余额与最佳现金余额不一致时，采用合适办法加以解决；酒店现金管理的一个重点就是要尽量缩短现金在周转过程中的占用时间，减少实际占用的现金总量，通常采用以下几种方法：控制现金支出，包括合理延缓现金支出（即合理推迟付款时问）；加速收款，提高收现效率，包括缩短应收账款的收款期限、建立（银行）集中收款系统等手段。（2）信贷应收管理。信贷（Credit）是金融术语，这里是指酒店为客人垫支消费款的商业信用行为，即先让客人在酒店里签单消费，待日后汇总再收账；信贷是和应收账款相伴相随———客户在享受了酒店信贷的同时，就形成了酒店的应收账款。因此，对信贷的内部控制既包含信贷的形成，又包含应收账款的收回，其控制原则是既要给客户信贷方面的便利，促进酒店经营的扩大，又要防止坏账的产生，维护酒店的利益。据统计，饭店的信用交易已占到整个交易的50％以上，单纯的现金交易在逐渐减少，由于信用关系的不断发展与扩大，给交易双方带来了不确定性，这就是信用。
参考文献：
［1］殷祖贞：《试论从COSO〈内部控制整体框架〉到〈企业风险管理综合框架〉演化过程中对内部控制与管理关机的发展》，《经济研究》2006年第4期。
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［5宋永春：《上市公司并购中的内部控制问题研究》，《财会月刊》2014年第11期。
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［7］刘湘华：《酒店企业内部控制研究》，山东大学2008年硕士学位论文。
［8］蔡玥：《我国酒店业内部控制管理研究》，《生产力研究》2013年第12期。
作者：郝芳 单位：广州铁路职业技术学院