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本文是一篇专业的经济论文，主要是关于集团化企业组织管控模式的介绍。详情请看下面的介绍
一、管控模式选择集团企业母子公司管控模式的选择首先要解决制度的合理性问题，即解决管控模式选择的主要理论依据。集团企业的管控可分为三种管控模式：集中化控制，即决策权保留在母公司；正规化控制，即决策权通过规则与程序而惯例化；社会化控制，即成员组织形成共同的期望并共享价值。
根据权变理论，母公司应用的控制机制必须适应于子公司面临的任务情境，因此，本研究将首先利用权变管理的思想分析业务特征对集团管控模式选择的影响和作用，探讨管控模式选择的合理陛问题。其次，集团企业管控模式的选择还涉及到制度的合法性问题，即制度为何被广为认可并接受，通过应用资源依赖理论，能够剖析资源贡献对集团管控模式选择的影响，即解决合法性问题。据此，本研究辨识了管控模式选择中的两类关键要素：任务特征与资源贡献。这两种因素构成了集团企业母子公司互动的环境。最后，从组织策应(organizational alignment)的视角来看，组织的内部要素(如组织文化、结构、规范与支持系统及实践)应相互保持一致性，进而才能实现组织的目标。
(一)任务特征与管控模式子公司在完成不同任务的情况下，需要不同的管理行为；而且，如果不同的控制机制支持不同的行为，那么，组织应使协调工具很好地匹配控制工具。据此，以往的研究检验了与子公司任务情境相关的管控问题。按照匹配的观点，一种管控模式与组织的任务特征具有一致性时应该带来正向的结果。
任务多样性是任务履行过程中发生的意外事件的频率，任务多样性程度较低表明决策者在决策活动中经历较少的不确定性，高度的多样性表明决策者不可能事先预见问题或活动。任务难度是指组织个体对出现的问题做出反应的方式，以及决策者解决给定问题的过程中缺少一些正规的、明确好界定的搜索程序的程度；它还指组织单元承担的工作的可分析性和预见性。在实践中，任务多样性及其难度是相关的，且较难区分。为评测方便起见，它们被融合成单一的维度，即任务的惯例化。惯例化任务指的是任务的结构化、可分析性、难度以及可预见性的程度。
任务的相互依存性被界定为发生在组织的子单元或部门之间对任务结果的交易关系。在集团化企业的情境下，这种依存性主要指的是子公司依赖于其他部门或其他子公司的活动或输人以便有效地发挥他们的作用。权变理论通常假定依存性与控制之间具有正相关关系，高度依存性导致管控机制由集权化向正规化和社会化转移，可以得到如下假设：
假设1a：母公司依据任务的非惯例化程度采取的管控模式是：(1)增强集权化管控；(2)增强正规化管控；(3)增强社会化管控。
假设1b：母公司依据任务的依存性程度采取的管控模式是：(1)减少集权化管控；(2)增强正规化管控；(3)增强社会化管控。
(二)资源贡献与管控模式与权变理论相反，组织权力的相关研究建立在成员企业权力获得的前提条件基础上。从资源依赖理论和组织权力的综合视角来看，这种前提条件源于集团总公司的权力配置(或授权)与资源贡献。在集团企业中，母公司很可能从其自身的资源贡献中建立监控权力获取渠道，这样就可以有效地控制子公司的运作。一般地，可将资源分为资产型(有形资源)和知识型(无形资源)两类，这两类资源是根据模仿壁垒进行辨识。基于资产的资源可通过契约和产权法加以保护，而基于知识的资源能通过知识壁垒，如隐性、复杂性以及因果模糊性加以保护。在这种保护的情况下，母公司拥有这些资源的所有权，并因此能够实施管控机制。资产型资源的贡献可使母公司根据预先的契约设定而采用结果和过程控制。在结果可测度的情况下，公司倾向于利用正式管控机制，而不是对结果产生间接影响的非正式管控机制。
与资产型资源相反，知识型资源很少是明确的、显性的。它们是难以捉摸的、隐性的，对于所有者来讲，甚至知识的价值也很难在市场上加以衡量和评估。知识型资源贡献能促进母公司采用过程控制，因其本身的模糊性，这种资源相对难以转移，它们嵌入于流程中并需要干中学。母公司需直接参与子公司的运作才能做出知识的贡献，进而使母公司能观察子公司的行为特征。知识型贡献还能够影响集团企业的社会化控制，在母子公司关系中，知识型贡献对过程控制的影响不会自动降低社会化控制的程度，这种贡献会有助于母公司进行社会化控制。因此可得到下述假设：
假设2a：母公司的资产型资源贡献与正规化管控机制具有显着正相关关系。
假设2b：母公司的知识型资源贡献与集权化管控机制具有显着正相关关系。
假设2c：母公司的知识型资源贡献与社会化管控机制具有显着正相关关系。
(三)母子公司冲突的调节作用在如何引导下属子公司的决策过程中，集团总公司不仅要分析其组织的任务知识，还要考虑到存在于母子公司之间的目标冲突和人际冲突。
在高度非惯例化任务环境中，人们需要紧密合作，并分析、讨论和研究完成任务的方案与步骤，如果母公司实施的管控模式极为严格，且实施管控的方法约束了子公司在任务履行过程中寻求合作与帮助性信息，目标冲突将升级，其结果是子公司会认为这种管控模式阻碍了他们为了工作而开展的沟通与合作，就不可能遵从这样的管控模式。考虑到子公司从事任务的复杂性以及低编码性，总公司试图通过制度的规范化来实施管控的努力同样可能会失败。
当面临的任务非惯例化程度越高，就越需要子公司能提出创造性的方案加以解决，但是新知识和能力的创造需要自由宽松的环境和氛围，企业应对非惯例化程度较高的任务是一个适应和学习的过程，集团总公司需要相应的鼓励学习与创新的措施和方法，降低集权化管控是必要的。但是，如果母子公司问存在人际冲突，那么社会化管控的成本会较高，这时通过正规化管控将是较好的管控模式。
任务的高度依存性导致管控重心由集权化向正规化和社会化转变。在任务高度依存性的条件下，社会化控制方法能促进合作行为。这样增加子公司的权力将会降低总公司进行直接控制的能力，将最终导致组织转向问接控制。当母子公司间存在目标冲突时，任务相互依存的子公司间可能会认为严格的制度规范与规则限制了彼此的合作，同时，对于绩效结果的考核和测评，也难以从制度规范中得以体现。这种情况下，适当降低正规化管控的力度是必要的。可以得到下述假设：
假设3a：母子公司间的目标冲突越大，任务的非惯例化程度与社会化管控之间的正相关性越强。
假设3b：母子公司间的目标冲突越大，任务的相互依存性程度与社会化管控之间的正相关性越强。
假设3c：母子公司间的人际冲突越大，任务的非惯例化程度与正规化管控之间的正相关性越强。
假设3d：母子公司间的人际冲突越大，任务的相互依存性程度与正规化管控之间的正相关性越强。
(四)环境不确定性的调节作用以往的研究把环境不确定性界定为环境稳定一不稳定，简单一复杂的程度。后续的研究通常按三个维度对环境不确定性进行测评，主要包括动态性或动荡性(亦即稳定一不稳定)、同质一异质性(亦即复杂性和集中与分散的状况)、敌对性(亦即包容性以及慷慨性)。
在不稳定条件下，组织环境剧烈转换，竞争也愈加激烈。动态性或动荡性刻画了在产品和服务技术方面变化与创新的速度，以及客户需求的不确定性或不可预见性。处于不稳定环境中的公司面临频繁的、不可预见的变局。由于对任务结果的不可预见性，环境动态性使管理计划与控制变得非常困难。当环境充满不确定性时，企业难以确保资源的可利用性，如稀缺的生产原材料和财务资源等，反映的情境特征是组织资源跟不上快速变化的外部条件。根据资源依赖理论，资源贡献能增强母公司的控制能力，同时也使子公司在资源利用的过程中提升自身的谈判能力，但是，环境越不确定，对资源的争夺和竞争越剧烈。子公司为了生存与发展，对母公司的资源依赖程度较高，然而，资源利用中存在的机会主义和败德行为却难以监测，集团下属子公司往往会为这种机会主义行为藉以托词。尽管资产型和知识型资源能在一定程度上确保结果的可度量性和行为的可观察性，但在环境动态而复杂的情况下，获得资源的子公司做出的一些冒险性的行为或活动所造成的后果是难以预料的。可以得到下述假设：
假设4a：环境越不确定，任务的非惯例化程度与集权化管控和社会化管控的正相关性越强。
假设4b：环境越不确定，任务的相互依存性程度与集权化管控和社会化管控的正相关性越强。
假设4c：环境越不确定，资产型资源贡献与集权化管控和社会化管控的正相关性越强。
假设4d：环境越不确定，知识型资源贡献与集权化管控和社会化管控的正相关性越强。
二、管控模式与绩效的关系关于绩效测度的研究表明，正式与非正式管控模式的集成整合促进了集团整体目标的实现。
管理控制体系的界定应涵盖自由与约束、权力与责任、至上而下的管理与至下而上的创造性，以及实验与效率的内在平衡。在不确定的商业环境中，管控体系的实施对于集团成员企业的成长与发展至关重要，但是，由于成员企业在目标、经验与社会背景等方面各有差异，因此，要实施有效管控对于任何集团企业都是一件非常困难的事。当市场失灵时，官僚制管控与市场交易要更有效_1 ；但是，当绩效评估的模糊性比市场失灵带来的后果更严重时，实施官僚制管控会变得非常困难，在这种情况下，社会化管控强调共同的价值观和信仰，而官僚制则强调公司的依附性并致力于达成母子公司目标的一致性。尽管集团化企业需要统一目标，即母子公司都必须尽力使集团的收益最大化，但由于成员企业对集团的贡献不同，企业集团的一个重要特征在于绩效评估的高度模糊性，正因为如此，社会化管控成为企业集团管控体系中的重要机制。对母公司而言，社会化管控是规范子公司行为最廉价的治理机制，而从子公司的角度来看，文化导向的社会化管控则会为集团整体收益而使得它们与上层的合作机会最大，也使基层的机会主义行为最小。可以得出下述假设：
假设5a：集权化管控机制的实施会导致母公司对子公司的绩效结果很满意。
假设5b：正规化管控机制的实施会导致母公司对子公司的绩效结果很满意。
假设5c：社会化管控机制的实施会导致母公司对子公司的绩效结果很满意。
(一)母子公司冲突的调节作用在母子公司间冲突程度较小的情况下，母公司采用控制机制可以使得子公司能够感受到母公司的支持和关注，进而有助于增强子公司对母公司的信任。其次，由于控制机制的目的在于提供有效的评估、及时的沟通与嘉奖，从而提高子公司的工作绩效，这能培养并增强子公司对母公司的信任，尽管过程控制制约了子公司的自主性与自控能力发展，但它也从母公司发出了关心和支持等正面信号。结果控制使母公司留给子公司大量的自主性和独立性去完成它们的工作，但由于结果常常受到环境和公司内部其他因素的影响，因此，结果控制将大量的绩效风险转移给子公司，这样就很可能降低母子公司之间信任关系的建立。
当母子公司间目标冲突程度较大的情况下，如果集团企业实施正式控制机制，将使得现有的目标冲突更糟糕，也使母子公司关系更为恶化，而难以与下属子公司开展合作。与正式管控机制相反，社会化控制主要依靠标准来影响子公司的行为，其管控的有效性来自共享目标、价值观和标准的形式，通过软措施来诱导成员企业表现出合乎预期的行为。但是，当母子公司间存在较强的人际冲突的情况下，子公司会产生误解，认为非正式管控机制实际上是为了实施更彻底的控制。可以得到下述假设：
假设5d：当目标冲突越大，集权化和正规化管控机制的实施导致母公司对子公司的绩效越不满意。但实施非正式管控(或社会化管控)机制会使母公司对子公司的绩效较为满意。
假设5e：当人际冲突越大，非正式管控(或社会化管控)机制的实施导致母公司对子公司的绩效越不满意。但实施集权化和正规化管控机制会使母公司对子公司的绩效较为满意。
(二)组织能力的调节机制组织能力对于管控一绩效关系的促进作用来自于从这种能力中衍生出来的谈判能力和子公司获取的社会资本，集团企业中母公司的组织能力会使管控对其子公司绩效结果的影响得到强化。
社会资本由三个部分组成，责任与信任、信息渠道以及标准与有效的支持，非正式管控通过社会资本发挥作用，成为一种有效的治理机制，有助于企业集团中各成员单位快速成长并取得满意的绩效结果。反过来，社会资本通过非正式管控，替代了外部资本市场并减少成员企业的机会主义行为，不仅降低了集团基层工作的成本，也削减了企业运作的风险，同时，非正式管控通过建立合作与信任的标准，也增加了集团高层为成员企业从事价值创造活动所建立的社会资本带来的收益。可以得到下述假设：
假设5f：母公司的组织能力越强，增强(1)集权化管控机制，(2)正规化管控机制，(3)社会化管控机制会导致母公司对子公司的绩效更满意。
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