［摘要］医疗卫生体制改革不断深化，政府把公立医院综合改革作为保障和改善民生的重要举措，破除公立医院以药补医机制，放宽社会办医准入条件，公立医院面临着前所未有的机遇和挑战。文章从绩效工资强有力的经济杠杆作用展开探讨，介绍分析了医院绩效管理中的常见问题，并有针对性地提出建议和改进措施。意在适应现代环境的发展变化，完善医院绩效管理体制，促进医院内部运营的规范化建设，提高医院核心竞争力，保证医院可持续健康发展。
［关键词］医院;绩效管理;体制改革
医疗卫生体制改革不断深化，政府把公立医院综合改革作为保障和改善民生的重要举措，破除公立医院以药补医机制，放宽社会办医准入条件，着力解决群众看病就医问题，不断满足人民群众看病就医需求。随着公立医院综合改革的全面推进，基层医疗卫生机构发展壮大，民营资本进入市场参与竞争和服务，公立医院面临着前所未有的机遇和挑战。公立医院如何既能吸引和留住优秀人才，加强人才培养，调动员工的工作积极性，又能充分发挥其公益性质，坚持以“病人为中心”，不断提高医疗服务质量;如何做到提高经济效益，兼顾社会效益。绩效工资这个强有力的经济杠杆无疑是一项最佳选择，科学的、公平的绩效管理在调动员工积极性、维护公立医院的公益性、保障医院可持续发展等方面能够发挥出极其重要的作用。在工作和向同行业其他医院的学习中，笔者对医院绩效管理的常见问题进行总结，浅谈如下。
1医院绩效管理中存在的问题和分析
1.1绩效管理的调整方向与医院发展战略不符、相偏离
医院发展战略是指医院为了实现长期的生存和发展，在综合分析医院外部环境和内部条件的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。进行战略管理的第一步是确定愿景，在此基础上明确使命，然后形成战略目标。医院开展各项活动应以战略目标为指导方向，提高医院的核心竞争力，从而提高医院的综合效益。绩效管理作为医院战略管理的重要组成部分，其绩效考核和奖惩的引导方向必须与医院发展战略目标相一致。医院借助绩效工资这一经济杠杆的强有力的调解作用促进战略目标的实现。试想一家医院在综合分析国家政策方针、居民消费倾向和消费习惯、同行业竞争程度等外部环境，根据自身医院设备先进程度、医生技术水平高低，结合医院的在该城市医疗行业的口碑等内部条件因素，制定了“科教振兴”的战略目标。该医院绩效方案以成本控制为主，医院对于成本控制的奖励占科室绩效工资的绝大部分，各医疗科室增收降支积极性很高。渐渐地出现一种现象:除了出国进修外，绩效工资高的科室与绩效工资低的科室相比，外出进修的人数和频率较低，高绩效科室的医生、护士外出进修培训积极性不足。众所周知，到国内顶尖医院进修培训是医院工作人员提升自我学识、学习新技术、新成果的常用途径，加大进修培训力度符合该医院“科教振兴”的发展战略。医院的绩效方案规定，进修人员的人力成本不因外出进修而减少。虽然医院提出多种优惠政策鼓励外出进修、培训，但是受人员外出进修科室收入会减少、成本不变，科室绩效工资降低的影响，绩效工资高的科室业务繁忙不鼓励科室成员外出进修。相反在绩效工资低的科室中，绩效工资对工作人员行为的影响程度较小，工作人员更愿意通过进修学习提升自我，为自己未来职称评聘、职业发展做个准备，进修积极性明显较高。上述医院在绩效管理的调整方向上与医院发展战略相偏离，绩效方案的设计对医院战略目标的实现不但没有起到促进作用，甚至还拖了后腿。
1.2绩效管理指标设定不合理、不完善
绩效管理指标体现了医院战略目标在绩效管理方面的具体化。然而很多医院绩效管理指标设定不合理、不完善;或绩效政策含混不清，绩效指标无法具体化;或绩效管理规定可用文字描述但不可量化考评;或选定的绩效指标与要调解的方向相关度不够;或绩效管理指标设定过高，即使科室人员不断努力也难以实现;或绩效管理指标设定过低，科室人员轻易完成，绩效工资的激励作用不明显;或仅重视经济效益指标，注重短期利益，忽视长期发展。
1.3绩效管理缺乏沟通，未做到上通下达
众多医院的绩效管理方案都是由领导层来决策，相关科室制定，医院大会通过实施的。医院战略目标分解过程、医院绩效管理调整方向没能很好地传达到每位员工，医院员工对绩效管理方案了解不够，绩效方案对员工积极性的激励不足。并且，在绩效管理方案实施中缺少信息反馈机制，对绩效方案实施后的实际效果缺乏沟通和反馈，不能够及时发现问题并采取改进措施，绩效管理目标做不到动态调节。
1.4医院信息系统落后，忽视信息系统建设
医院的发展往往注重医疗人才培养，重视医疗设备的更新，忽视了医院信息系统的建设。有的医院信息系统落后，想使用的KPI指标提取不到;有的医院虽然注重软件更新，但各信息软件兼容性差，门诊住院系统、人事考勤系统、成本系统、工资系统、物资供应系统相互独立，数据不可兼容整合。医院信息系统建设跟不上信息化管理的步伐，绩效管理后备不足。
2医院绩效管理的改进措施
2.1构建与医院战略相匹配的绩效评价系统
新医改背景下，在日趋激烈的医疗市场竞争中，无论是医疗行业的管理，还是医院的内部管理，都要求医院的绩效管理适应现代环境的发展变化，将绩效管理纳入医院整个战略管理的过程中。［1］以战略为导向，将医院战略与绩效评价有效地连接在一起，克服了单纯控制的传统绩效评价的弊端，有利于实现医院战略目标和长远发展。构建与医院战略相匹配的绩效评价系统，有效地考评科室、员工的工作业绩，形成与绩效相联系的薪酬计划，完善人才培养机制、建立有效的激励约束机制，加强医院内部规范化建设，提升医院可持续发展能力。［2］
2.2科学的分解战略目标
基于医院发展战略目标，依据平衡记分卡原理从财务、患者、内部业务流程和员工学习与成长四个维度进行层层分解，将医院的战略目标转化为一系列具体化的操作指标，分解到各个部门、科室，进而分解到每个岗位每个员工。这些指标从内容上分为财务指标和非财务指标，从形式上包括定量指标与定性指标、效率(比率或相对数)指标与效果(总量或绝对数)指标，每个维度、每个岗位、每名员工都有其特有的考核指标，医院战略目标转化成具体化的指标，融入整个绩效管理体系中。
2.3加强绩效管理中的沟通，建立信息反馈机制
绩效管理方案关系到医院每个科室、每个职工的切身利益，关系到职工积极性的激励程度，关系到职工能否以主人翁的姿态去憧憬医院的愿景、去分解承担医院战略构想目标。但是再精细的方案也会有疏漏、也会有意想不到的事情发生。因此，建立信息反馈机制，加强沟通与反馈，在绩效管理过程中及时发现问题、解决问题，进行分析与改进，使得关键指标的设定更为科学合理，考核结果更加符合客观实际。并且好的沟通有利于绩效管理方案推行，在绩效工资的杠杆作用下，医院的多项活动能够快速地向绩效调整方向扭转，医院的发展更加贴近医院战略构想目标。
2.4以医院信息化建设促进绩效管理的提高
医院信息系统落后，系统内部各软件兼容性差，严重阻碍了绩效管理水平的提高。以信息化建设带动绩效管理是处理信息的有效手段。［3］医院建立HＲP系统(医院资源规划系统)将人力资源、财务、物资管理进行整合，创建一套医院整体运营管理的统一高效、互联互通、信息共享的系统化资源管理平台，更好地实现“人、财、物”管理的科学化、系统化、精细化，促进绩效管理水平的提高。［4］
3结论
总之，随着公立医院综合改革的全面推进，医院面临着前所未有的机遇和挑战，医院发展不仅需要医疗技术的进步，更需要管理创新。构建与医院战略相匹配的绩效评价系统，科学的分解战略目标，建立信息反馈机制，以医院信息化建设促进绩效管理水平的提高，促进医院内部运营的规范化，提高医院核心竞争力，保证医院可持续健康发展。
参考文献:
［1］肖文轩.公立医院绩效管理之辩［J］．中国医院院长，2015(24).
［2］田立启，杨士进.医院战略性绩效评价模型构建及作用机理分析［J］．中国医院管理，2012(3).
国际管理论文［3］王孝章.略谈当下医院绩效管理存在的问题与改善措施［J］．现代经济信息，2014(10).
［4］李沵.医院HＲP信息系统建设过程中的重大和关键问题［J］．中国招标，2014(30).
作者：赵瑜 单位：青岛市市立医疗集团