【摘要】随着我国逐渐重视小型电力基建工程项目，当前有不少小型电力基建工程在新建和改造中，为提高我国电力基础设施水平做出了巨大贡献，但是与此同时我们发现小型电力基建工程的项目管理存在很多问题，如何提高小型基建工程的项目管理能力急需研究。
【关键词】电力工程；基建工程；项目管理
1小型电力基建工程存在的问题
1.1小型电力基建工程面临的形势
从外部来分析，当前国家高度重视电力基建工程，另外各级地方政府近年来经济发展情况较好，这是当前小型电力基建工程的优势，但是存在一个很严重的问题，当前地方财政高度依赖土地出让，在进行市政规划时刚性不够，对变电站和线路走廊预控工作做得较差，电力规划尚未完全融入地方总规划中。从内部来分析，存在很多问题，一是对电网建设基础管理方面的工作需要加强，对于基础数据、工程质量、物质保障、施工安全以及投资收益方面都不是很清楚；二是小型电力基础工程具有地域大的特点，电量密度不高，价值创造能力低，如何处理提高供电质量、改造老旧设备与投资金额有限之间矛盾成为显著的问题；三是如何提高管理人员的业务素质，如今又很多标准和要求停留在设计书中，没有落实到地。
1.2小型电力工程项目总体管理现状
一是管理规章制度不完善，导致实际施工过程中存在一些偏差，出现这些偏差之后又没有响应的处罚标准，这个导致项目管理出现一个恶性循环的情况。二是在项目施工过程中缺少沟通，最常见的就是不同岗位上有人在加班，有人在等待，各环节之间磨合效果较差，这样会造成人力资源的浪费以及团队的不和谐。另外项目经理、项目成员、领导、部门和技术人员缺乏配合，容易出现误解，导致工程进度和工程质量都降低。三是没能有效处理工程进度、工程质量和工程成本之间的关系，这三者都是我们所重视的，我们应在这三者之间达到一个平衡。但是实际施工过程中，很少会综合考虑这三者之间的关系，特别在进度滞后的情况下，承包商都会赶工，赶工就会增加造价，如果质量不达标，又需要赶工，这样就会形成一种恶性循环。
1.3小型电力工程项目进度管理现状
一是进度管理不科学，工作排序表不够精细，缺乏科学合理的工作计划和工期控制措施，很容易出现有时候加班加点，有时候整天无事所做的情况。由于对进度管理不科学，所以不能对工程项目中可能存在的问题进行预测和及时作出反应。二是项目施工过程中，影响施工进度的因素较多，以工程承包商为例，他们对资金问题、物资供应问题以及自身管理水平等问题都缺乏有效的应对措施，往往产生一个问题，就导致所有其它问题的产生，再以管理组织为例，管理过程中存在很多重关系的现象，导致项目管理的执行力较差。三是重视计划，但是实际往往与计划脱节，这是一个很普遍的问题，因为对于计划的认识存在误区，实际施工顺序与计划施工顺序可能也有所不同，另外具体施工中施工方觉得对计划的反馈比较麻烦。
1.4小型电力工程项目质量管理现状
小型电力工程在项目实行过程中主要实行责任人制度，所以项目经理对项目的了解不够，对于施工过程中存在的问题都需要与责任人进行汇报，很容易出现反馈不及时造成施工问题。另外在验收过程中很容易出现一些问题容易忽视的，经过多年经验发现，主要集中在设备验收不严格、设备送电前检查不细致和设备送电后缺少巡视这几个方面。
1.5小型电力工程项目成本管理现状
小型电力工程对项目成本的管理水平较差，在成本控制方面存在很多问题。一是缺乏成本管理意识，部分施工单位对成本缺乏计算、核算、分析和检查，导致施工预算和施工图预算流于表面；二是缺乏有效的成本控制方法与手段，施工项目组织系统中，每个部门和每位职工做本职工作的好坏情况都会影响项目总成本，所以需要采用将成本指标加入对各部门和成员的考核中去；三是施工方案存在不足，工程在招投标结束后，应当结合施工现场具体情况制定施工方案，一般可以制定几个不同的施工方法进行比选和优化；四是电力局在项目管理方面的职能分工比较模糊，导致项目进展速度慢但成本居高不下，缺乏成熟的成本管理体制。
2如何更好的做好小型电力基建工程的项目管理
2.1基建项目进度管理
我国小型电力基建工程主要采用线性项目进度控制方式，按照事先约定的工程进度调整工程施工速度，基建项目的进度控制与工程项目的最终完成速度和投资方的收益密切相关。做好基建项目的进度管理可以从三方面入手，一是对工期进行优化，这种优化不是简单的压缩工期，而是在保证风险最小化的缩短工期，例如可以优先进行关键工作的施工，或者对某些工作尽可能同时并行施工；二是对进度进行监控，对作业的实际进度与计划进度相比较，及时发现和处理问题，实行动态监控，做好进度的周报表和月报表，这样可以使管理人员及时了解项目的进展情况。
2.2基建项目质量管理
基建项目质量管理应从事前控制、事中控制和事后控制这三方面来进行优化，事前控制主要是做好施工前的准备工作，每个施工阶段开始之前都需要进行相应的准备工作，准备的内容主要包括技术、物质、组织和现场这四方面。事中控制主要包括人、材料及购配件的质量控制，对于精度高、难度大的工序，应该选用经验丰富的工人，另外所有的工作人员必须持证上岗，对于材料和构配件的质量控制，主要是材料进场时必须要有产品合格证，另外要加强对材料和构配件的保管，避免材料由于潮湿、高温等因素导致材料质量受到影响。事后控制主要是做好竣工验收，对于首次使用的新设备应该先进行培训然后再进行验收，验收前制定验收计划表，列举每项验收的步骤和关键环节要求，然后按照预定的计划逐项进行验收即可。
2.3基建项目成本管理
最有效的方法是将成本与每个人的绩效进行考核，关于绩效考评指标和周期的设计可以视自身情况而定，其理念是让工程中的每个人意识到成本管理的重要性。设计时要多次对设计方案进行优化组合，特别是降低资产性投资。开工前要进行一次详尽的施工图技术交底，避免日后留下隐患或者返工的情况。工程实施阶段在施工现场需要有设计人员进行驻守，及时处理施工中存在的问题。另外还要及时稳定的提供图纸，这是工程有序进行的前提，也是影响工程造价的关键因素。
3结论
随着社会的进一步发展，今后对电力基建工程的要求将会越来越高，所以做好小型电力基建工程的项目管理工作很有必要。关于如何做好项目管理工程，我们对进度管理、质量管理和成本管理提出了一些想法，希望能够对日后小型电力基建工程的项目管理有所参考。
参考文献
[1]邓家洪.浅谈电力系统小型基建的项目管理[J].企业技术开发，2014（35）：25-27.
[2]韩鹏凯.浅谈电力基建工程项目进度管理[J].电力建设，2004（12）：41：44.
[3]刘铭生.浅谈电力基建工程项目进度管理[J].企业技术开发，2013（18）：67-69.
作者：翁兴 单位：国网福建平潭县供电有限公司