一、形成不同体制的原因
1978年，我国开始实行改革开放，各地相继组建属于自己的交响乐团。然而在市场经济环境下，快速发展的地方交响乐团存在的问题逐渐显露出来：交响乐团运营成本高，许多地方政府投入不够，使地方交响乐团的生存和发展面临严峻考验。1996年文化部出台了《文化部直属艺术表演团体机构建制调整及人员考评暂行办法》，第二年又提出《关于继续深化艺术表演团体体制改革的意见》①，开始对十二个直属院团实行改革。目前我国大部分交响乐团都已转型为企业制，但仍有一部分地方交响乐团保持着传统的运营体制，如黑龙江交响乐团、青海省歌舞团等，与此同时一些新型体制的交响乐团开始展露出头角，如厦门爱乐乐团、贵阳交响乐团。
（一）地域经济差异
从我国地域上来说，由于经济发展不均衡，地方交响乐团的运营现状差异很大。北京、上海、广东及东南部沿海经济发达地区政府财政实力雄厚，对交响乐团的资金投入比较多。相比北京交响乐团5000万元/年（2012年以前为700万/年）、上海爱乐乐团1200万元/年的财政拨款，哈尔滨交响乐团的200万元/年的政府投入资金显得杯水车薪；陕西交响乐团每年的政府拨款是185万，仅能支付乐手65%的工资；②其他如湖北交响乐团、广西交响乐团等每年仅有不足百万的拨款。
（二）市场观念差异化
发展交响乐是一个长期性的事业，不少地方政府对交响乐团投入极少甚至没有，而一些注重发展的省市政府则大力扶持交响乐团，把交响乐团视为一张代表城市文化的名片，因此财力物力的投入都较为积极，如杭州政府每年对杭州交响乐团投入高达1500万元，仅购买乐器已达千万元，并投入1亿多元用于购买办公和排练场地；③厦门政府和福建电力集团每年各资助厦门爱乐乐团300万元。财政部门和国税局还出台了对于企业给民办非企业单位的捐赠可以免税的规定，为交响乐团吸引企业赞助提供了有利条件。
二、不同体制地方交响乐团发展的若干思考
（一）机遇与挑战并存
《中共中央关于深化文化体制改革、推动社会主义文化大发展大繁荣若干重大问题的决定》等一系列政策的出台，表明当前我国的文化建设正处在深化改革、加快发展、促进繁荣的重要时期，包括地方交响乐团在内的一切艺术院团将获得更多的关注，新的市场环境能为交响乐团提供更大的发展空间和机遇。与此同时，地方交响乐团也面临着许多挑战。国外交响乐团、国家级交响乐团都是有力的竞争者。此外，国内民众版权意识薄弱，乐团发展录音录像等衍生产品仍存在许多现实困难。
（二）准确定位
地方交响乐团制定发展战略要根据自身情况及特色进行准确定位，国外交响乐团在这方面做得比较好。例如年度预算在美国排名第80位的奥尔巴尼交响乐团专门演奏当代作品，尤其是20世纪美国作曲家的作品，首演作品达到演奏总数的75%。①这种准确的定位，使得乐团规避了演奏名曲技不如人的问题，使上座率维持在八、九成。带有地方文化特色的交响乐团定位能够明显区别于其他地方交响乐团，并利用观众对当地文化的熟悉感加深对乐团的印象。以河北交响乐团为例，通过演出与河北相关的音乐作品，如《烽火素描》、《太行回响》等，“反映了敌后抗日的历史画面，充分体现了河北独特的历史人文精神。”②从而突出了交响乐团的特色，形成独特的艺术魅力。
（三）优化组织结构与加强人力资源管理
1.优化组织结构
地方交响乐团的组织结构大多是固定的模式，行政方面由团长负责，艺术方面由艺术总监主管，极少数乐团成立了艺委会，存在管理者和行政人员不仅人数少，且大多数都是非专业的。聘用专业人才经营交响乐团，能够增加工作的准确性，提高工作效率。要改善交响乐团的组织结构可以借鉴国外的乐团，例如美国费城管弦乐团成立了董事局，下设乐团总裁与音乐学院总裁，总裁之下又设立了6位副总裁分管市场部、发展部、艺术计划部、乐团运营部、教育与社区合作部等12个具体职能部门。③严谨的结构和细致的分工明确了各人的工作职能，使工作效率最大化。
2.人力资源配置合理化
艺术总监在交响乐团中的作用和影响力是不言而喻的，乐团应该根据自身的实际情况在社会范围内公开招聘，选择最符合乐团特色和定位的艺术总监。国家大剧院管弦乐团就是一个成功的例子。现任指挥吕嘉，对歌剧有着极为深入的研究，他丰富的歌剧演出经验对提高乐团的歌剧演奏水平有着直接作用，满足了乐团的需求。此外，地方交响乐团的演奏员年龄出现两极化倾向，对此，平均年龄偏大的国有制和国有企业制交响乐团可以每年进行公开招聘，实行以业务能力及工时发薪，并根据演奏人员的技术水平进行排位，以此增加乐手的竞争意识。
3.建立规范的奖惩制度和考核机制
各类体制地方交响乐团都应建立合理的奖惩制度和考核机制，对表现出色和业务能力强的优秀员工进行奖励，对违反乐团规章制度和考核不合格者采取扣除奖金或取消演出资格等处罚。地方交响乐团还可参考国外很多乐团实行终身制加以“社会人”的概念，即除固定乐手外，其他人员采取聘用制。例如北京交响乐团年终测评不合格的乐手将被停职一段时间，江苏交响乐团对排练迟到的乐手进行不同程度的罚款，这些做法创造出一个良好公平的工作氛围。
（四）合理运用市场营销手段
1.设立公关职能
组织市场是地方交响乐团的主要经济来源，政府则一直是国内艺术团体组织市场中最大的买家。因此，成立专门针对政府的公关职能就显得十分必要。交响乐团应安排人脉宽广的公关人与政府有关部门或负责人建立联系，及时把握政策导向；另外，政府公关除了要争取政府的资金投入外还应尽力争取政策扶持。例如制定减免税政策；匹配捐赠也是多数外国政府支持鼓励交响乐团的方式之一，即捐赠者与受赠者间协定一定比例实施捐赠，捐赠数额与交响乐团的盈利数额成正比。企业是组织市场中另一个重要的购买者。现阶段多数交响乐团开始陆续与企业建立联系，赞助交响乐团的企业中除了支持公益事业，更多的是出于友情赞助或做广告的目的，因此赞助时间普遍较短。对此，企业公关需要与更多企业建立长期联系，扩大合作企业的数量和范围。媒体公关是另一个需要重视的问题。扩大交响乐团的知名度离不开媒体曝光率和关注度，积累良好的口碑也需要媒体的正面宣传。设立媒体公关职能的目的就在于使交响乐团与媒体之间建立并保持长期良好的合作关系。
2.开发自营性项目
地方交响乐团的自营性项目，除了上级规定的演出任务、音乐季等常规音乐会和商业演出，还可以开发录音、录像、网络应用程序等衍生品市场。从国外交响乐团的收入来源看，衍生市场所带来的收益是很可观的。例如美国波士顿交响乐团60%的收入来源于票房，其余部分来源于衍生产品收入及所属4个基金会的捐助；德国柏林交响乐团每年的预算约为4000万欧元，其中40%由柏林市政府负责，其余部分来源于票房、客座演出、录音、私人及赞助商的捐助。地方交响乐团可以争取更多为影音作品或演出活动录音录像。
3.实现资源共享
地方交响乐团的发展过程中可以通过技术资源共享和社会资源共享。深圳交响乐团副团长聂冰和上海歌剧院交响乐团团长屠虹捷曾提出：在全国乐团联盟内部实行资源共享。①地方交响乐团可以通过成立区域性乐团联盟、实行部分地区统一院线制，即地区间的乐团与剧院合作，相互间不支付演出费及场租的合作模式。这种方式能够在短期内有效降低乐团的运营成本，打破区域演出的局限性，开放演出市场，增加乐团的自我提升意识，促进地区间交响乐市场的交流。另外，交响乐团应与各音乐学院建立合作关系，由乐团提供经验丰富的演奏员定期到学校为学生指导，并让学生到乐团观摩排练甚至参与其中；学校一方可为乐团提供免费的排练场所和免费宣传，并为乐团推荐优秀的学生。同时，地方交响乐团应该最大程度的争取社会资源共享。政府和企业作为社会资源中的重要部分，除了政策、资金方面给予地方交响乐团支持，还可以实物形式赞助乐团，例如政府免费提供当地剧院或音乐厅给乐团排练、演出，尤其是部分经济欠发达或财政紧张的地区。地方交响乐团还可以与企业通过其他一些能够达到双赢的方式建立长期的合作关系。获得企业的轮流赞助，或邀请企业冠名赞助等。作为回报，交响乐团的网站、宣传资料、节目单可以印上企业联合会所属企业的标志，每年也可以为企业举办答谢音乐会等。以贵州省大型零售企业“贵阳星力百货集团”在当地政府的支持下组建的贵阳交响乐团为例，星力集团初始投入3000万元，其后每年投入约1200——1800万元作为乐团的专用经费，另有一部分支出项目乐团可与企业资源共享：集团下属百货商场的橱窗、广告栏、电梯两侧的宣传栏都张贴了乐团的演出海报，收银台或会员中心等服务台设立有音乐会售票点，公司宣传册及会员杂志中附印了乐团的演出资料，乐团的海报、节目单等印刷物全部和公司的印刷品一起印制。同时，贵阳市政府也为乐团提供了财力物力上的支持，除了每年投入200万元用于购买乐团的公益性演出服务和补助100万元乐器购置费外，还免费提供贵阳大剧院音乐厅、排练厅及部分办公室给乐团使用。此外，乐团还争取到一些赞助商，如中国农业银行贵阳分行，每年赞助乐团200万元。这些都是实现资源共享的可行性手段。
三、结语
中国地方交响乐团在发展的过程中一路探索，尽管还面高效农业论文临着巨大的生存压力与挑战，但是中国音乐家对交响音乐的热爱和对中国交响音乐发展前景的期待，早已超越了物质利益本身，显示出地方交响乐团发展的蓬勃生命力。感谢为中国交响音乐事业而奋斗着的每一人！
作者：杜浚歌 单位：英国谢菲尔德大学音乐学院