1医院现行后勤管理体制的弊端
1.1医院后勤“供给制”管理模式
现在国内医院的后勤部门仍然属于医院，由医院统一调配、划拨资金和集中管理，这就使医院后勤人员工作懒散拖沓，在思想上缺乏主人公意识，具体表现在以下几方面：（1）在服务供给上，不讲成本核算，忽略经济效益；（2）在管理方式上，单纯依靠行政手段，丧失了后勤服务应有的生机和活力；（3）在分配形式上，平均主义影响下的“大锅饭”、“铁饭碗”思想不仅加剧了后勤的经济负担，而且还因缺乏动力机制，使后勤人员劳动效率和服务水平下降。
1.2医院后勤盲目的录用制度
目前医院后勤人员的录用制度多数是“人数”的选拔，而不是“人才”的选拔，这种制度直接导致了医院后勤队伍庞大、机构臃肿和人员结构不合理。
1.2.1后勤工人录用方面工人的来源大多是招工、接班、复转军人和工作调动，这些人员的突出特点是文化水平不高、缺乏相应的工作经验和工作技能。一部分工人即使具有一定的工作经验，但不注意知识的更新，面对现代化医疗器械和后勤设备显得束手无策。虽然大部分医院都建立了“级别考试”制度，从形式上打破了用人制度的盲目性。但是在实践中这种方式的效果并不理想，暗箱操作、徇私舞弊和主管单位得过且过的现象时有发生，这就引起了人们对考试效力的怀疑和不满，从某种意义上说，这种制度已经成为一种摆设。
1.2.2医院后勤干部选拔方面我国现在的医院后勤管理干部大多数都不是招聘竞争上岗，多数是论资排辈、自己培养（即多是由后勤工人和干部中提拔上岗），很少聘用大学管理专业毕业生。这种选拔制度虽然贴近后勤管理的实际工作，选拔的干部对后勤工作较为了解，但是其中不可避免的弊端似乎更加明显：这些干部普遍文化水平低，传统管理模式的影响根深蒂固，他们在工作上“循规蹈矩”，不注意学习新的科学管理方法，缺乏改革的勇气和开拓视野的能力；在经验传承方面和文化水平制约，无力将多年的管理经验分门别类地进行总结，致使下一任管理干部在工作上没有可借鉴的蓝本。
1.2.3医院后勤规章制度方面医院后勤管理除了要求人员的高素质外，规章制度的作用仍不可忽视。一套完善的法规和制度能有效地提高工作效率、严明组织纪律和推动组织建设。然而，遗憾的是现行法规如原卫生部印发的《医院管理评价指南》、国务院颁布的《医疗机构管理条例》和《中华人民共和国劳动法》中只是笼统规定了对医疗机构的管理要求、申办标准和权益保护，并没有构架一个完整的医院后勤归责体系，现行各医院管理规章中也没有针对后勤工作的具体规定，导致后勤管理工作的责任真空，将工作秩序的建立一味依赖管理人员和工人的“职业道德”，造成责任认定的“模糊区”和奖励机制的随机性，极大地降低了员工的工作热情。因此，完善医院后勤的管理制度，建立一套完整的规章制度势在必行。
1.2.4医院后勤管理“社会化”方面所谓“医院后勤社会化”是将同一医院所有后勤部门整合成一个企业，并将其从医院剥离出去自负盈亏、自主经营，在后勤保障工作上与院方是服务提供商与消费者的平等主体关系。这种方法不但能够有效地解决后勤部门繁多、医院负担过重的难题，而且自主经营可以使后勤的服务对象不局限于一家医院，便于促进劳动力资源的合理配置，有利于后勤工作效率与质量的提高。然而实践中，尽管很多医院已经将原有诸多部门整合成一个后勤服务中心，但是该中心仍然隶属于医院，与院方没有形成独立平等的交易主体关系，传统的“供给式”管理模式仍占主导地位，使得改革流于形式，仅仅局限在外部名称的简单合并，不可能从根本上解决现有医院后勤机构人员繁杂的现状。
2医院后勤社会化管理对策
2.1运行机制的转变
2.1.1转变“转变”既是思想上的转变，也是管理制度上的转变，这是后勤社会化能否完善、规范的关键因素。医院管理者应改变对后勤的“领导”思想，后勤人员应摆脱对医院的“依赖”思想，首先实现“思想社会化”。此外，在管理体制上应实行企业化管理，独立核算，自负盈亏，规模分离。在此过程中，既要加快推进社会化，又要切合实际，实行老员工老办法、新员工想办法，逐步将后勤工作与医院相剥离[2]。
2.1.2引入引入社会服务为医院后勤管理工作注入了活力。在市场竞争机制下，提高服务质量，降低服务成本，使医院自身选择最有利于自身需求的符合质量标准的服务品牌，使现有的后勤职工在激烈的竞争中充分发挥积极性和创造性。在后勤员工中广泛树立“优胜劣汰”的竞争思想。3.1.3规范医院后勤社会化不是单一工作，是一项政策性强、涉及面广、复杂的系统工程，既要放开搞活，更要加强监督和有效管理。此外，还应注意“整体规划、分步实施、逐步剥离和稳步推进”。强调改革要彻底而细致，重视试点作用，要在保证医院后勤服务质量和效率的条件下，探索一种适合现代化医院后勤人员管理、资源优化、和社会效益与经济效益相统一的改革模式。
2.2注重人力资源开发
2.2.1教育培训，促进观念转变现代化企业运行模式下，教育培训在提高企业人力资源素质、开发员工潜在能力和改善人力资源结构方面起着不可替代的作用[3]。医院后勤工作在实现社会、企业化管理后，也应注意针对后勤不同岗位人员定期有针对性地开展业务培训。一方面，开阔员工视野，通过接受新知识树立适应改革的新观念；另一方面，通过专家传授，更新已有知识，学习先进技术。
2.2.2改变录用制度，建立人才竞争机制竞争机制即体现在人员录用时，也体现在参加工作以后，在医院后勤工人招聘时，应从技工学校成熟的工人中择优录取；在管理人员的录用上，不仅要求具有相应专业的较高学历，而且要以熟悉后勤工作者优先。此外，还要制定严格的“资格考试”制度，考察员工业务水平、知识更新速度是否跟上了技术的发展，对考试不合格者予以警告、多次不合格者离岗。尤其在干部任免问题上，必须用工作业绩为评比标准，彻底根除“论资排辈”的干部任用思想，使员工中树立了危机意识，激发个人潜能，同时又使人员任用有据可依，避免盲目录用。
2.2.3行政管理与技术管理分离现行的医院后勤管理体系中，行政管理人员与技术管理人员职能交叉、分工不清，有些医院甚至由行政管理干部一人“统揽全局”。这种工作方法容易导致由于行政管理者技术知识欠缺，造成错误领导、无效领导。为避免这种尴尬局面，医院可分别任用具有管理学知识的人员为行政管理干部，或基层工作经验丰富者有专业知识者为技术管理干部。通过制定明细的规章，明确行政管理与技术管理干部的职权分工。
2.2.4加强后备力量的培养现职管理人员自身深造十分重要，但是为了适应时代的发展，高素质后备人才的培养不可也忽视。针对医院后勤特殊的工作对象，医学院校有必要在医院管理本科生阶段开设“医院后勤管理”课程，培养一批既懂管理，又有专业知识的医院后勤管理人才，为医院后勤管理工作更具科学性奠定基础。
2.3完善规章制度
明确、有效的规章制度是组织发展的保障。但目前我国现行法规和医院规章还没有将后勤管理纳入到制度化、科学化的轨道，致使有些医院后勤长期以来管理混乱、无章可循、工作效率低下、事故频发。人力资源管理学认为：人在一定活动条件下，心理需要、动机、行为、目标和反馈之间相互作用且紧密联系。新的需要产生新的动机，引起新的行为，指向新的目标，得到新的反馈。人们只有在行为不断得到预期反馈时才会激发其产生新的需求，并为之努力。国家有必要通过立法程序，建立一套原则性的规则机制；医院有必要通过制定规章，根据本医院的具体情况建立一套切合实际的奖惩办法[4]。
作者：李延年 赵铁