一、企业风险与预算管理密不可分
1．企业风险与全面预算管理
风险与竞争是市场经济的本质特征，企业只有参与市场才能实现价值，企业必须面对风险和竞争。风险影响企业的生存和发展，影响企业的竞争力、声誉和形象，风险管理是现代企业的主旋律。市场经济越发达，市场风险越高，就越离不开预算管理，这是西方企业预算管理盛行的原因。21世纪，企业竞争环境的不确定性加大，企业决策与控制风险加大。预算管理既与风险机制(市场机制)对接，又与企业内部管理机制对接。“控制”是预算管理基本职能，风险控制更是控制的重点。企业面对瞬息万变的市场，以预算管理来应对风险，预算管理是减少风险、降低交易成本的内在机制。
2．全面预算管理及其导向
全面预算管理是涵盖企业生产经营各方面预算（如：经营预算、融资预算、投资预算、财务预算）的有机整体，完整的预算管理系统由预算编制、预算执行、预算分析、预算报告、预算考核模块和一个循环组成。预算编制前，进行预算管理机构和流程的设计。预算编制从股东、市场和战略出发，管理当局将公司战略意图传递至各层次、各部门、各员工，将战略细化为日常预算指标。预算执行承上启下，是将预算目标变成现实的过程。预算分析是分析差异、寻找原因、追溯责任。预算报告是将执行结果反馈给企业各层次、各部门、各员工。预算考核是预算体系循环的原动力，预算考核带来执行下轮预算的动力，也是导致歪曲下轮预算数据的内在冲动。企业预算管理导向是指企业预算管理的倾向性和引导性，即企业预算管理必须在某方面的指导下进行,企业的预算管理活动都必须和某方面保持一致。传统的全面预算管理导向有：销售导向预算管理、利润导向预算管理，现金流导向预算管理，目标责任导向预算管理等。传统的预算管理导向更适合工业经济时代，而当前早已进入知识经济时代，互联网经济和大数据飞速发展，企业内外环境不断变化，企业面临的风险不断变化。因此，企业预算管理导向亟需和风险管理链接起来，预算管理才能与时俱进，从而更好地增强企业的抗风险能力。
二、企业风险与预算管理导向
1．企业风险与全面预算管理的关系
2004年9月,美国COSO（CommitteeofSponsoringOrgani-zation）发布《全面风险管理框架》（EnterpriseRiskManagement－IntegratedFramework，COSO-ERM）。COSO指出，所有企业，不论规模、结构、性质、产业如何，其不同层级都会遭遇风险，须密切注意各层级风险，采取必要管理措施。企业面临的风险主要来自于市场，包括经营风险和财务风险等，预测这些风险并进行有效预算是企业重要工作。企业最可怕的是不知道风险点在哪，有多大程度。企业首先要做到风险可知；然后采用什么方法控制风险；最后一旦控制不住，企业能否承受该风险？预算管理是减少风险、降低交易成本的内在机制。企业不同层次的委托代理关系可简化为股东———董事会———总经理—各部门—各员工。层层委托代理关系下来，委托人利益通过代理人行为实现，但委托人和代理人有利益冲突。通过预算明确契约关系，能使委托人和代理人利益一致，降低交易成本和风险。契约要明确委托人利益、代理人的约束及奖惩。如：今年要实现100万利润，怎么完成？需要哪些资源？会得到什么奖励？这涉及到销售、库存、生产、现金流、薪酬等预算，涉及到企业各环节的风险控制。
2．风险导向预算管理实施建议
企业在确定预算管理指标体系时，要考虑收益和风险两方面指标，兼顾企业增长、投入回报和风险控制，保证企业可持续发展，降低经营和管理风险。企业在确定全面预算管理目标时，要充分考虑市场竞争与风险，包括产品市场、原材料市场、劳动力市场和资本市场等的价格、未来走向等因素。企业全面预算实施过程中，关注有关因素变动对企业风险的影响，对有关风险指标进行反映、监督及预警。构建风险导向的预算管理体系，可从预算管理编制和执行环节、生命周期、企业类型、ERP等方面，将企业风险管理与预算管理有机链接。
①关注预算编制和执行环节的风险重点。根据公司具体情况编制预算，平衡风险和收益。编制经营预算，以上一年度生产经营实际为基础，并结合预算期内政策变化、市场竞争状况等因素，控制经营风险。编制投资预算，遵循成本效益原则和风险控制要求，合理安排投资结构，控制投资风险。编制筹资预算，以资金需要为基础，合理安排筹资规模和筹资结构，审慎选择筹资方式，控制财务风险。
②关注企业生命周期各阶段的风险重点。生命周期的不同阶段，企业工作重心不同，面临的风险亦不同，预算关注的重点也不同。a.企业初创期，面临巨大投资风险和经营风险。新产品研究与开发、市场研究、固定资产投资等需要大量现金，企业净现金流量为负数。新产品开发及未来现金流量不确定，投资风险较大。企业需重点关注投资预算和筹资预算，降低投资风险和经营风险。谨慎进行项目投资，充分考虑项目风险，不要盲目上项目。筹资预算中，重点考虑新产品开发的时间节点。在新产品开发的时间节点前筹集到所需资本，是筹资预算的首要问题。b.企业成长期，需要投入大量市场营销费用，现金流入大小仍不确定，净现金流量较低或为负数。通过市场营销来开发市场潜力，提高市场占有率，但不能忽视坏账等风险。企业需重点关注销售预算和现金预算，核心是现金预算能在多大程度上支持营销策略。但不能忽视应收账款收回的可能性，充分考虑坏账风险。公司各项借款较多，要注意偿债时间安排，为长期负债偿还做准备，避免到期不能偿债的风险。c.企业成熟时期，市场占有率高，现金流量为正数，经营风险较低，公司潜在的风险：持续经营的压力与风险、成本控制压力与风险。前者不可控，后者可控。预算管理的重点是成本预算和成本控制。企业要实现期望收益，必须在成本上深入挖潜。邯钢经验即“以市场为导向、以成本预算为重点，以成本控制为核心”，减轻了企业收益下滑风险。成熟期末期，企业现金压力小，销售情况稳定，利于筹资，此时上新项目，可降低风险。d.企业衰退期，市场趋于萎缩，销售负增长。大量应收账款收回，潜在投资项目未确定，现金流量正值较大。重点是监控现金的有效收回及有效利用，以现金流入流出控制为核心。预算管理重点是现金流量预算。企业要加紧催收应收账款，及时收回账款，最大限度降低呆坏账风险。从衰退市场撤出后，企业可集聚预算资源投资于新利润增长点，降低持续经营风险。若现金充足，可归还债务，降低偿债压力与风险。
③关注不同企业预算管理中的不同风险。a.高科技企业：高科技企业（知识密集型企业）的核心资源是人力资本，重要员工离职是重要的风险。公司研发、工程、销售、财务等各领域的重要员工，对于企业核心竞争力至关重要。马云认为员工离职不外乎两点：没有发展空间、薪酬没吸引力。企业要重视人力成本预算，重视员工的职业生涯目标、薪酬满意度、市场价值、行业人均培训费。b.民营企业：我国民营企业（尤其中小民营企业）自身实力较弱，融资渠道狭窄，资金短缺是重要风险。公司规模扩张或收入下滑时，资金链告急，能否筹集到资金，关系到民营企业生死存亡。民营企业要关注融资预算完成率、预算资产负债率等指标，监控资金链的风险。c.家族企业：我国不少家族企业“人治”现象普遍，缺乏企业运行和管理的科学机制，管理风险是重要风险。在我国企业大力推行全面预算管理，对家族企业的财务系统及管理水平提出更高要求，促进家族企业管理升级，降低家族企业的管理风险。④利用ERP的预警功能。ERP的预算管理模块中，对预算控制项目预先设置好控制方式(如预算限额控制)。预算执行过程中，ERP严格执行预算项目控制方式，如：某科目预算余额不足时，单据暂停处理，需追加预算或取消该业务。ERP严格按照预算控制流程，进行实时、适时控制，避免人为干预和预算松弛，降低了企业经营风险。ERP的预算管理模块有自动预警机制，预警平台对关键预算指标设定预警条件（如重要费用超支预警），预警条件满足时，系统自动预警。自动预警让公司专注于业务发展，无需担心顾此失彼，降低了企业经营风险；自动预警降低了信息不对称，防止了道德风险和预算松弛风险。当前已进入大数据时代，云计算和大数据使得企业ERP的数据收集、数据处理和分析、数据深度应用和分析等功能大大增强。未来几年内，ERP将能够进行实时商业分析和实时大数据处理，帮助企业实现从数据到信息、从信息到决策的转化。这将提升企业应对各种风险的响应速度和响应效果，增强企业的抗风险能力，也将增强企业预算管理系统的生命力。
综上所述，企业风险与企业预算管理有着密切联系，彼此产生交互影响。企业预算管理体系的完善，有利于降低企业风险。将企业风险管理有机糅合到企业全面预算管理系统中，倡导风险导向预算管理，将极大程度增强企业全面预算管理的生命力，也将极大程度增强企业的抗风险能力和生命力。
作者：马秀君 单位：三江学院