1策划设计与施工的衔接
设计院进行工程总承包，一般会自行承担勘察设计、采购和施工管理，而将施工、试运行分包给施工单位。如果发包是在可行性研究的基础上，工程总承包中的设计会包括勘察、初步设计、施工图设计及采购、施工、试运行和竣工验收过程中的设计配合。工程公司可以根据送审版的施工图设计文件进行施工分包招标，一方面可以要求其根据施工经验和现场踏勘情况提出优化设计的建议，以提高设计的可实施性;另一方面可以提前做施工准备，待正式施工图设计文件发布后开始施工，以节约时间，保证工期。各设计专业之间的协调一般会由公司的调度或设计总体负责，而为了做好设计与施工的衔接，项目部要主动的学习设计文件，了解设计的限制条件和不稳定因素，将项目部和施工分包单位会审提出的问题及时反馈给设计人员。项目部还要安排懂设计或懂设计流程的专人与设计人员联络，追踪设计状态，并将现场情况及时反馈给设计人员，及时解疑答惑。
2建立沟通协调程序
无规矩不成方圆。项目部要在建立沟通协调程序这一规矩上争取主动。沟通协调程序包括会议制度、报告制度、变更程序、文档流转程序、检查验收程序、验工计价及结算程序等等。建立沟通协调程序的前提是识别需要沟通协调的单位、部门和人员。项目一成立，参建各方均拭目以待，均对本项目有了一定的思考，构思出了各自的建设、管理思路，项目部要充分识别项目干系人和各种角色，以及他们明示的和暗示的需求、要求和期望，理清各类关系。
3加速项目部内部建设
项目部是展示企业形象的窗口。合同一签订，项目参建方均忙碌起来，项目部除了要应对各方提出的各类要求和问题，更重要的是加强内部建设，练内功，提升服务品质。众志成城，其力才断金，才能获取各方的信任，为公司赢得信誉。“不知言，无以知人也”。项目部内部要畅通沟通渠道，鼓励每个人将想法和观点表达出来，在基本的岗位分配框架下，经过充分的交流，做进一步的组织结构分解，绘制责任分配矩阵。让每个人清楚自己要做哪些工作，他人将做、正在做以及做了哪些工作。过程中还要及时沟通，甚至反复沟通，达成共识。项目部成员的专业、能力、水平不同，要想步调一致，需要组织交底和培训。交底和培训内容包括:合同交底、设计交底、施工组织设计培训、项目管理培训等。“读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数，阅人无数不如高人指路”，条件允许时，最好邀请有丰富工程总承包管理背景和经验的人进行指导。大多数项目部成员，不仅在一起工作，而且在一起生活，像个大家庭一样。项目部要积极开展文体活动，加强思想和感情上的沟通，增进彼此的了解。互相在性格、习惯、思维、谈吐、行为、兴趣爱好等方面有所了解，有利于找到合适的沟通方式，从而减少矛盾，化解冲突，达成默契，形成“众人拾柴火焰高”的良好局面。
4建立工作分解结构
工作分解结构(WBS)是制定项目进度计划最主要的活动，也是项目管理其他活动的基础，可以由项目计划人员先拟定草稿，之后由各部门共同研讨确定。方法是确定项目目标，之后层层分解为任务，再确定各项工作之间的逻辑关系，最后分配时间和资源。另外，拟定文档管理框架，商定竣工资料的构成和格式，划分单位工程分部分项工程，也是项目初始阶段非常重要的工作。“磨刀不误砍柴工”“欲速则不达”“凡事预则立不预则废”等诸多谚语告诫我们:不要着急上路，先理出轻重缓急，做好EPC项目初始阶段的8项关键工作再出发，我们将会事半功倍，功成名就。
作者：安胜利 袁爱庆 单位：铁道第三勘察设计院集团有限公司
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