1微电子制造企业人力资源特点
1.1用工总量大
对于企业来说，一条生产线投入巨大，在整个微电子产品的前期研发、中期生产以及后期安装与维护中，每个环节都需要投入大量的人力、物力.
1.2多样性
微电子产业是由设计、掩模、芯片制造、封装、测试、材料、设备及各种支撑服务等行业及其衍生的多种产业构成的产业链，其产品设计、制造与服务的复杂性、交叉性与繁衍性，给微电子产业人才带来了工作岗位的多样性，也相应带来了微电子人才的多样性.
1.3用工形式多样化
微电子制造企业的用工形式呈现出多样化，既包括正式职工，也包括人事代理用工、劳务工和临时性、季节性用工等灵活多样的用工形式.
1.4复合型
微电子产业中技术的复合性（如设计中的微电子知识与整机及系统知识的复合、制造中工艺与设备的复合、工艺中的物理与化学的复合、设备中的机械与光电技术的复合等等），技术与管理的交叉性（生产线中微电子技术的专门性与管理知识的交叉等）以及技术与市场的交融性（集成电路设计技术与市场需求知识的交融、代工线与设计公司的知识交融等），造就了微电子人才的复合型.
1.5人员流动性大
微电子产业是一个全球性的产业，主要的竞争实力较强的微电子公司都是跨国公司，而且其产业的周期性明显，这就给后起地区一个发展的机会，同时造成微电子产业在全球的流动.如微电子产业曾经历过由其发祥地美国流动到日本、新加坡、韩国和台湾，现在又开始向中国流动.微电子产业的这种流动性会带来在一个时期内某一地区微电子人才的短缺性，这也就带来了微电子人才的薪金高于一般行业平均工资的现象，由此，也带来了微电子人才的流动性，有些地方甚至称他们为“游牧民族”.
1.6代层性
由于微电子产品数年就要更新换代一次，而且每更新一次产品，都有更加先进的、特殊的技术（工艺及设计）产生，这种产品的更新换代，带来了从设计到设备，从工艺到管理甚至厂房布局等多方面的变革.因此经历过某一代产品设计或工艺的微电子人才，未必一定能掌握新一代产品的技术关键，这就使得微电子人才的代层性显得特别明显.
1.7对于管理人员素质的高要求
微电子是一个典型的知识和技术密集型企业，这表现在，公司员工中具有较高专业技术知识与技能的员工比重较大；公司拥有大量高、尖、新技术设备；产品具有较高的知识与技术含量；公司的无形资产占有相当的比重.正因为微电子产业这些固有的特点，对管理和技术团队建设要求是极为严格的.微电子企业的管理层必须精通管理、技术和市场；企业中层管理人员必须具有良好的技术和管理专业背景；技术团队成员，必须具有精湛的技术素质，是某一方面的专家；团队成员间必须有极强的团队协作意识和能力.
2微电子制造企业实施人力资源管理系统的必要性
在当今电气化时代，从日常生活电器到航天电子设备，可以说微电子产品无处不在.微电子制造业从一开始就采用了先进的制造工艺和管理思想，与传统的制造业（如机械、纺织等）相比更能够吸收先进的技术成果.不仅如此，微电子产品更新换代快的特性和行业的竞争激烈程度决定了微电子制造企业必须快速响应市场的变化，提高生产效率，降低管理成本，要求企业管理者对企业内外事务做出快速准确的决策，以提高市场竞争力.因此在实现制造信息化过程中，微电子制造行业是首批实施信息系统的行业之一.但微电子制造企业的特点导致其在现阶段普遍存在投资结构不合理、投入过大而回收时间相对较慢、企业发展不均衡等等一系列问题.在知识经济的今天，人力资源已成为影响企业发展的原动力之一，企业的发展已由过去的资金、技术等的竞争转变为人才的竞争，人力资源成为企业间竞争的关键点，所以除了上述一些外在问题制约其进一步发展外，传统的人力资源在使用和配置上已经远远跟不上信息化大潮下企业发展的需要，也大大制约着企业的进一步发展，传统的人力资源在人员调度上、人员培训等诸多方面远远滞后于微电子企业战略发展的要求.企业只有具备了经营生产所需要的人才，以及训练有素、组织有序、积极主动的团队，才能保障企业的竞争优势与良好发展.所有经营、管理、协调等问题的解决，归根结底是人的问题.因此，企业的管理问题，重要的内容之一是人力资源管理的控制、规范、协同、共享问题.而人力资源管理信息化正是提升人力资源工作效率、工作能力的关键因素，人力资源管理信息化已成为信息化进程中的关键环节之一.鉴于人力资源管理的信息需求量庞大，特别是微电子制造企业人力资源的信息管理，既要满足自身的管理需求，还要负责不同用工形式、不同岗位类型、不同岗位层级员工的管理；另外还要编制包括人员基本信息、单位信息、劳动用工管理信息、薪酬福利保险信息、培训信息、招聘信息、能力水平信息、业绩考核信息等等，从而导致信息需求量和信息管理工作量巨大，在这种情形下，传统的人力资源管理模式已经难以满足企业信息化的要求，这就需要理念、技术更为先进的现代化的人力资源管理系统来应对以上传统人力资源管理模式所不能应对的情形.
3微电子制造企业实施人力资源管理系统的现状分析
如前所述微电子制造产业作为全球信息化的先锋，其发展受到了各国政府的高度关注，无论是在产业政策制定上还是人力、物力上都予以倾斜，这些年来中国的微电子制造行业，作为优先发展的产业领域，在政府的高度重视和政策的扶持下，信息化建设快速发展，虽然目前整个微电子制造企业信息化的发展速度非常快，但通过对目前我国微电子制造企业发展现状进行深入分析，从人力资源管理系统应用的角度来看，整个行业还普遍存在一些不足，这主要表现在：
3.1企业管理层在观念意识上重视不够
在微电子制造行业，许多国内外大型企业都建立了完善的信息化系统，包括内部的ERP系统和供应链管理系统.对于这一行业的企业来说，有非常多的问题需要他们用信息化手段来解决：设计新产品满足客户需要、缩短新品从推介到出厂的时间、提高产品可靠性、提高工厂工作效率、减少和控制库存、合理预期价格以获得利润、优化资源分配与使用、提高部门间的沟通等等.然而一直以来，众多微电子制造企业重视生产、销售、库存管理方面信息化建设，而人力资源信息化建设却相对滞后.很多企业领导“重生产，轻管理”的意识仍然存在，忽视人力资源建没，对人力资源信息化建设的必要性认识不足，没有意识到人力资源信息化工作的紧迫性，行动上缺乏动力.企业在总体实施规划中，常常把人力资源管理模块放在后期实施，在ERP实施一期中，企业通常实施财务管理、生产管理、物料管理等模块，而人力资源管理与企业其它业务管理是紧密相联系的，人力资源模块与其它模块是紧密集成的.人力资源管理部门是一个平台性的职能部门，具有很强的集成性，同时在ERP的实施过程中也需要大量的人力资源管理工作.如果把人力资源管理模块放在最后实施，不利于在实施ERP过程中所进行的大量人力资源管理工作的开展，不利于ERP的顺利实施和价值最大化.[1]
3.2企业信息化人才缺乏
我国的信息化过程经常是由技术人才主导，一般的技术人员不懂得管理协调，而信息化的目的就是为了开展业务，为企业经营管理服务，从应用需求调研、应用分析，到系统的选型、实施规划，都离不开人力资源管理人员的协同工作.同时项目小组的业务人员也不了解技术应用的实际情况，不对技术提具体的要求，企业信息技术部门和人力资源部的配合程度较差，结果各干各的，各管各的.
3.3人力资源的信息化管理与企业发展的需要存在着差距
随着信息技术的不断发展，特别是网络技术的逐步成熟和运用，为进一步提升企业人力资源管理水平，微电子制造企业在建设人力资源管理系统方面进行了有益的尝试，但在管理理念和信息系统开发和应用方面还存在着一些问题，主要包括：一是开发的系统软件多为人力资源的某一项特定业务（如统计报表上报汇总）提供支持和服务，开放性和集成性差，缺乏系统的整体构思和项目的整体规划；二是在开发时需求不清晰，系统扩展性不强，对业务差异和业务变化的适应能力差.三是企业内部信息流没有打通，形成了“信息孤岛”现象，部分企业在管理理念、设计思路和资金、人力投入上存在差距，系统低水平、重复开发和重复投资问题严重；四是由于业务处理流程规范化的管理上的差距，导致标准化程度比较低.[2]
3.4人力资源管理信息化应用整体水平较低
在实施人力资源管理系统的企业中，应用最多的是薪资发放流程处理/工资单信息（78％）、人事行政管理（76％）及出勤管理（66％），这些均属于基本员工信息资料维护或交易性行政业务操作处理的功能.至于高层次的策略性功能，如人力资源规划、个人职业发展规划及核心能力管理，则较少被应用.建立一个准确的员工信息数据库，是大部分企业发展较高层次人力资源管理职能的先决条件，但是，企业也应当开始计划将人力资源技术应用于一般交易性业务操作处理转向策略性的功能上.由图1可以看出，企业目前对功能需求最多的是“事务处理层面”的功能，其次是“业务流程层面”的功能.人力资源管理系统在绩效评估、员工能力发展与管理、知识管理、职业生涯管理等方面的拓展功能远未实现.这说明国内企业人力资源管理信息化水平处于初级阶段，人力资源管理信息化应用水平较低.
4微电子制造企业实施人力资源管理系统的对策探讨
4.1系统在实施过程中应注重对微电子制造企业相关数据信息的收集
一是收集项目环境方面的数据资料.任何一个项目的建设实施和建成后的运行都离不开与其相关的环境.对于企业人力资源管理信息化建设来讲，环境将会对信息化项目的建设产生重大的影响.这里的环境既包括宏观的政治、经济、文化环境，也包括企业外部的合作单位,如管理咨询机构、软件供应商，以及企业内部微观的组织、管理、企业文化等环境.二是收集类似项目的有关数据资料.包括以前经历的项目的数据资料以及其他微电子制造企业类似项目的数据资料，对于类似的项目，还可以是类似的建设环境，也可以是类似的项目结构，或者两方面均类似则更好，它们的建设经验教训对当前项目的风险分析也是很有帮助的.因此要注重这两方面数据资料的收集，包括过去建设过程中的档案记录、总结、验收资料以及过程变更资料等.
4.2微电子制造企业必须明确自己的需求和实施重点
不是每家企业都需要人力资源管理系统，也不是每一项人力资源职能都需要信息化，更不是每一项人力资源职能内的每一项作业步骤都需要信息化，企业在实施之前，首先要对自身作一个客观而充分的评估，要了解企业自身人力资源管理当前所处的阶段、实施人力资源管理系统的预算以及是否需要引入管理咨询等等，然后才能确定将要实施的系统的范围与边界.一方面,不能只要求简单地满足企业当前的人力资源管理需求，还要充分考虑系统是否能为人力资源管理层次的提升带来帮助；另一方面，要从企业的实际情况出发，不能盲目地贪大求全，追求时髦，要尽可能做到量体裁衣.同时,既要考虑企业今后的长远发展，又要分析找出近期企业最迫切需要解决的问题.根据现有的系统基础、流程改进的迫切性、模块实现的难易程度等，对系统包含的不同模块划定其必要性和优先次序，有的放矢，避免出现由于盲目铺开、资源精力分散而带来的问题.例如可以从建立简单的人力资源管理系统做起，降低事务处理的手工操作，将人力资源人员解放出来，然后再进行专项的系统建设，如人事信息、薪资等系统，从而最后建设一个大型的人力资源管理系统.对于大型企业，如果先前已经形成了良好的人力资源管理规范、行为、流程以及良好的管理平台，则可以选择一步到位.[3]
4.3改进微电子制造企业的相关制度和信息结构,完善人力资源的规范行为与流程
由于历史的原因和条件的局限，很多微电子制造企业现行的相关制度、人事相关信息的组成和报表不尽合理和科学.而实施人力资源管理系统正是一个非常好的契机来回顾本企业不合理、不科学或不符合国家相关法律和规章的地方，重新合理地组织人事相关信息和报表，从而减少企业运行的潜在风险，将人力资源部门员工的工作放在刀刃上.因此，实施人力资源管理系统，不应只是单纯地将现行的制度和报表计算机化，而是应该充分地回顾本企业的相关政策和信息组成，去掉不合理的成分，将改进的建议报告给企业的决策领导并争取付诸实施.
4.4主要领导应该全力支持和理解
人力资源管理系统的实施不只是人事部门或计算机部门的事.为了保证数据的完整、准确和及时，需要企业内各个部门和全体员工的积极配合.同时，采用人力资源管理系统，需要在充分回顾企业政策的基础上，根据先进的人力资源管理理念，从程序到操作进行全面改进.所有这些工作，如没有企业决策层的支持是很难实现的.
4.5将项目进行细分
为了避免时间成本超支，必须把项目进行分解，分解得越细越好，以防止项目的范围被蔓延.项目按时、保质保量完成的最好办法是，严格按照进度和预算完成每一个细分阶段，上一个阶段完成，再接着完成下一个阶段，否则扩大了项目的范围，导致项目拖延的危险就会来临.严格按照计划分步实施、循序渐进地推进人力资源信息化建设.
4.6加强宣传引导
系统运行时开展有效的内部动员，做好企业人员的宣传引导工作，创造良好的实施环境.在系统实现的过程中必须保证持续不断的沟通，才能解决问题，使系统的实施效果达到最佳.
4.7建立科学的程序性文件
微电子制造企业由于人员众多，人事相关信息的特点是信息量大、变化频繁、采集和确认困难而且无内联关系.采用计算机系统来管理人事信息要求数据的采集、更新能够完整、准确和及时，另外新系统在运行后无疑会迫使一部分员工改变已经熟悉了的工作方法和习惯，学习包括计算机知识在内的新知识、新方法、新程序.在系统的实施过程中，很多企业由于有关人员素质较低、工作责任心不强，加上某些管理人员的随意指挥，会造成系统的实施和运行事倍功半，而且降低了系统的功效.所以，除加强培训外，还要建立必要的科学的程序性文件，做到有章可循，减少和杜绝各种特例情形，为人力资源管理系统的实施和正常运行提供有效的保证.[4]
4.8制定配套的应用的管理策略
系统运行后制定配套的应用管理策略，系统应用对象即各类用户的责、权、利不清晰，影响用户应用的积极性，甚至成为系统应用推广的阻力.因此企业要制定相应规章，进行系统使用前培训则可避免此类情况发生.
5总结
人力资源管理系统是在传统人力资源管理的基础上，将现代化的计算机技术与人力资源管理理论融合在一起的产物，是人力资源管理信息化的最直接的表现形式.人力资源管理系统可以用来处理几乎所有微电子企业人力资源管理中的定量问题，比如人事信息管理、员工考勤、薪资计算等.一套合理而完善的人力资源管理系统可以为人力资源管理者带来的一个重要的帮助是：由于数据库完整地记录了企业所有员工的人事、考勤、绩效、培训、薪资、福利等各方面信息，系统将能快捷、方便地获得各种统计分析报告，为企业管理与决策提供准确全面及时的人力资源信息支持.
作者：吴惺惺 单位：巢湖学院 经济管理与法学学院