摘要：结合工作经历，阐述项目目标成本管理一些做法，并对影响项目目标成本管理的一些因素进行分析。
关键词：公路；项目目标成本管理；影响因素分析；方法
目前在公路行业上对项目成本的管理最常见方法就是目标成本管理，通过对项目各个分目标的控制管理，保证整个项目的成本目标的控制，从而实现项目的预期利润。在目标成本的管理上，不同的企业采取的模式也有所不同。有的企业，公司只负责投标，具体的施工由项目执行，公司收取或经测算，提取一定的利润和管理费；有的公司招标与项目的实施都由公司运作，公司对项目有绝对的控制权。这两种模式前者的缺点是公司收取的利润相对固定，项目的风险较大，这样的模式需要项目经理及班子成本员有较强的管理能力。但由于项目在人员、分工、地域、经验、信息等方面条件限制，对于一些影响项目成本的关键因素，有时很难做精做细，一旦决策失误，对企业造成的损失无法估计。由于投标时采用的是公司的资质，项目的损失也会把公司牵涉进去，一旦公司对项目监管不力，容易造成腐败现象的产生；后一种管理模式缺点是公司层对项目大包大揽，项目经理只负责生产，所有事情都须向公司请示汇报，导致工作效率低，容易失去时机，项目管理上不易组织，项目经理缺少凝聚力，项目的潜力不能得到很好的挖掘，成本也不易控制到位。还有一种模式就是介于前两者之间，即大宗性材料、主要工程劳务分包由公司集中招标采购，地平材料由项目招标，公司调查审核或公司限价项目进行采购，零星材料由项目自己负责，公司核定费用。这种模式克服了前两种模式的缺陷，将项目管理的风险分级管理，明确了公司层和项目层在项目管理上的分工，在分级管理上层次性上更强，一方面加强公司参与项目重大事务管理，避免当甩手掌柜；同时也赋予项目一定的自主权，降低了项目的风险，已被越来越多的公路企业的采用。在管理工作中，做好项目成本控制管理，提高企业效益，以下几个方面的工作不容忽视：
1明确目标成本控制对象的分类和控制内容
1）以施工项目成本形成的过程作为控制对象；2）以施工项目的职能部门、施工队和生产班组作为成本控制的对象；3）以分部分项工程作为项目成本的控制对象；4）以对外经济合同作为成本控制对象。
2进行目标成本控制，要有制度去约束
项目成本控制中的一点失误可能给项目造成很大的损失，目标成本管理中大宗材料由公司控制，但是数量及费用的支出却控制在项目的手里，一旦出现失误或事故，会给项目和公司造成很大的损失。制度的作用在于约束人的行为，告诉人什么是应该做的，什么是不应该做的，该做的没作或不该做做了会有什么样的后果。只有用制度约束人，各项工作才能有条不紊的围绕目标成本管理进行。
3进行目标成本控制，薪酬、奖励与制度要配套
为什么有的单位制度很健全，但从管理的效果看并没有期望的那样好，究其原因，很大程度是成本管理和薪酬、分配不配套。制度就好比是电脑软件，薪酬好比是电脑硬件，如果是电脑本身硬件配置不合理，就是安装再好的软件，也运行不起来。甚至有些人会在林林总总的制度中钻空子，破坏制度。
4项目成本管理要注重责权利相结合
责任和权利是一对孪生姐妹，没有权力支撑，责任就象棉絮，会变得轻飘飘的；没有责任约束，权力就会无限膨胀，成为成本控制的隐患。项目经理作为公司项目授权的代表，承担着项目进度、安全、质量的管理责任，相应的也应该赋予与之配套的权力，以便更好的行使中各项组织职能。否则他会说工程质量上出现问题了，是因为质检科长是公司安排的，责任不在我；职工消极怠工，造成损失，他会说奖金分配权在公司，损失也不在我。如果不能和利益挂钩，干好干坏一个样，则本来一弯腰就可以捡起的果子，可能会被一脚踢飞。因此加强成本管理，权力与责任要配套。考核措施要跟进，考核结果要落实。
5成本管理要注重功能和成本的关系
项目成本管理是一个复杂的过程，准备阶段、施工阶段、竣工阶段以及这些阶段中涉及到的不同控制对象和内容。成本管理要细化到什么程度，也需要用价值工程原理去衡量。细化管理可能将项目的管理面面俱到，给成本管理提供一些相应的分析数据，但同时也会增加管理上的成本，如果管理成本与要求的功能不匹配，功能也会大打折扣。
6成本的管理要注重成本分析和改进
成本分析可以根据需要，从不同中侧面进行，如月度成本分析可以及时发现影响成本的潜在风险和或成本波动的原因，在下一阶段工作中加以改进。价值链分析可以找出在哪一阶段或哪一环节可以增加工程收入或降低项目成本。类如填筑透水材料选择上，用砂砾可以，用碎石也可以，在施工工艺成本和到材料场价不变的情况下，填筑同样的计量工程量，不但所需要的考虑两种材料的单价哪个最低的问题，还需要考虑哪个用量最少的问题，进行综合考虑确定最低成本。
7创新成本管理理念
目前的公路市场竟争激烈，利润空间有有限，而材料市场的价格的大起大落，使我们的目标成本控制有更多的变数。能否以项目为依托，利用外部资本市场的价差获取额外利润被越来越多的人关注。这就需要决策者，思维不能只局限于单一项目管理层面上，适时参与资本市场，适当采取风险投资的措施获取市场利润。这需要决策者有敏锐的市场判断能力、资金筹措能力及挑战风险心理素质。例如在材料市场价低时采取购买或锁价的方式固定材料成本。也是一种降低成本获取利润的有效途径。
8降低成本要与开源节流并行
如果说节流是降低成本的话，那么开源就是增加收入。在增加收入方面对于合同清单内的工程量要不遗漏，及时、准确、完整的办理相关计量手续；合同外完成的工程量及变更的工程量要讲究策略，挖掘潜力，收集相关证据，做好相关图纸备份，完善签字手续，为计量提供保证。同时，根据项目特点，按时间和部位设立电子台帐，提高数据管理工作效率。
9项目成本管理也要注重互利双赢
互利双赢是合作的基础，由于公路工程施工影响的因素较多，特别是劳务工程，施工中存在许多不可预见因素。如果合作双方在签订合同前在某些方面隐瞒实情，或合同中有明显不合理倾向时。而在具体施工过程真相得以显现，当矛盾不能化解时，就会产生纠纷，甚至升级为合同官司。不但给项目造成负面影响成本，也造成人力成本和经济成本的增加。因此在签订合同前项目开诚布公，事实求是，优先选择公司内的合格分包商；项目实施过程中，项目多为合作方工作的开展提供有力支持，合作方顺利完成承包的工程目标，最终实现互利双赢，皆大欢喜的局面。在项目目标成本管理和控制上，还要处理好工期、质量、安全、技术方案对项目目标成本的影响，有些影响后果是严重，甚至会将企业推向绝路。这里所说的目标成本管理和控制不是说要在一些关键性的环节上降低投入，而是要科学投入，实现产生的效果和付出的的成本相匹配。项目的成本管理和控制是一项庞大、复杂和系统的工程，需要人不断的去探索、实践和创新，减少资源浪费，保护生态环境，保证工程质量，为国家、社会、企业创造更大的价值。
作者：杨天柱 单位：沈阳高等级公路建设总公司