1目标成本设定和解析
1．1整车级成本目标
整车级目标成本的制订首先考虑的是产品的定位和经济性目标，依据产品的战略定位和经济性目标，产品的动力总成配置、整车基本参数范围、目标售价和销量预测等基本可以确认;从而根据公司的业务控制模型，基于目标售价、产销量、项目研发投入和公司的运营成本状态，初步推算该产品合理的成本区间。项目早期为了产品设计阶段的成本，通常以边际贡献作为主要评估指标，即CM=(EXP－PC)/EXP(1)式中:CM为边际贡献率;EXP为出厂价;PC为产品物料采购成本。
1．2系统零部件目标成本的建立
由于项目在规划时期产品的定位分析仅仅停留在动力总成配置、整车尺寸和安全等级等层面，而对于产品具体的功能和造型两个主要感知因素尚未明确定义，成本目标的设定也需要结合上述两个因素而定。(1)构建“裸车”成本目标。基于以往同等级别基础参考车型，除了保留车辆基本功能和设计要求，核算其“裸车”状态下的成本，形成不同级别车辆下，车身、底盘、内外饰、发动机等各大系统、零部件在整车成本的占比;继而根据整车状态下成本目标按照比例分解到各系统和主要零部件。(2)确认配置和造型等感知因素的影响:有了“裸车”成本基础，下一步就是综合考虑造型和配置等市场关注的亮点需求，根据价值评估原则:价值=功能/成本。为了便于核算，由市场根据该功能给客户带来的溢价调查来计算;关于功能/造型成本价值评判有两个要素:(a)新增配置来的价值，及溢价和采购成本的比例不得低于裸车下售价预期和采购成本的比值;(b)综合考虑产品定位和核心竞争车的卖点，在整车开发初期明确需要体现的亮点配置或者造型特征，通常不会超过10条:由此，市场和造型团队构建了以优先级排序竞争性要素清单。但在项目实际操作中，有两点需要特别注意:不同功能和造型配置的增加，综合反应到整车售价并不是累加的关系;产品过渡配置和造型的堆砌或者舍弃会使产品和相邻档次的产品发生定位重叠和冲突。(3)为了提升产品的经济性，需要在早期成本设计阶段规划配置阶梯，规划中高配置的溢价率VAI，从而得出各功能/造型配置的成本目标。PC=NC+∑in=1(FCn)(2)式中:NC为裸车成本;FC为功能/造型成本。EXP=BP+∑in=1(PVAn)(3)式中:BP为基础车型出厂价;PVA为配置/造型附加值。根据(1)、(2)和(3)式，推算FC=PVA/VAI，VAI≥1/(1为:CM)(4)式中:VAI为造型/配置溢价率。
2成本优化方案研究
启动成本优化工作以前，首先要根据车型成本目标分解情况，根据成本的权重排序选择需要重点关注的系统零部件;据实施统计，整车中前Top40系统零部件成本约占整车成本95%，需要重点关注。体现在成本管理上，就是对于Top40系统概念设计方案评审要充分，需提早启动和多轮次的联合评审。而对于具体成本实现，需要综合3个方面的因素，从而追求在实现同等功能下成本最优。(1)产品对标分析。对标分析(Benchmark)是所有领域开发设计普遍采用的方法，对于面向成本设计的汽车产品开发也是如此，需要基于核心竞争车型和针对具备该功能配置的主要车型，将系统进行拆解，根据不同类型零件的特点，分别制订对标分析的要素，从结构方案、材料选型和工艺实现等角度分析，借鉴其他车型设计并进一步改进［4］;整车某声学系统通过和核心竞争车的对标，通过对比竞争车的声学系统分布，根据项目要求优化自身的分布，采用低克重材料，实现了15%的成本优化。(2)供应商协同。随着汽车开发体系的日趋完善，很多供应商在某些领域已经取得了突破性进展，并同时给多家整车企业供货，所以整车开发过程中早期引入供应商介入也至关重要。首先，可以从供应商专业领域发现实现的方案;其次，了解供应商现有产品供应状态，搭载供应商的成熟供应平台，借助供应商本身的平台化和模块化优势，发挥供应商产品的规模效应，实现整车厂和供应商的共赢。供应商协同的另一优势，就是能引入跨界的供应商，尤其对于电子和网络技术相关的系统，通过有效的改进，将民用的非正规级产品通过优化升级，借用原供应商的开发和制造体系，形成有成本竞争力的车用电子系统。(3)标准法规的深度解析。除了上述方法之外，对标准的深度解读和把握是设计成本优化的重要突破口。如产品的拆料选型，以往为了采购和材料试验控制方便，内饰很多零部件的材料都是一致的，为了实现成本优化，将内饰零件按照其功能要求和客户的实际使用情况，对人员常触碰区域、少触碰区域和无触碰区域，对材料的耐光照、耐刮擦进行差异化设计，在不牺牲客户感知情况下实现成本降低60余元;车身在满足整车耐腐蚀性要求下，根据电泳覆盖情况测量，对局部区域钢材选择优化配置，可以实现降本200余元。
3成本优化方案的评估和管理
在启动成本优化设计后，从项目管理角度，要做的就是评估和管理推进。方案的评估需要分3个步骤，从技术可行性、经济性和综合评价推进。(1)技术可行性的评估，包括标准法规、布置和性能集成、开发周期是否满足项目开发认证节点等。对于评估过程中的问题，需要借助整车结构集成、整车性能集成、整车造型工程可行性和整车电器架构集成等专题工作平台推进解决［5］。(2)经济性的评估，主要发生在多个方案对比、更改还是沿用决策的时候。对于前者，把方案的零件采购成本和开发、投资摊销到零件的投入之和进行对比;相对困难的是后者，对于沿用件，需要利用盈亏平衡分析方法考虑由于其新项目产能提升带来的规模效应，如果在原有生产线上能够克服产能增加，其降本可能性很大，甚至超越方案降本带来的价值;而如果沿用件的生产本来就趋于饱和，其产能增加势必带来新的生产投资。(3)综合评估，主要是面对一些新的配置和功能的尝试，主要发生在优化成本方案和技术趋势、市场趋势等之间难以平衡，其对未来客户和市场的影响难以量化的时候。则需要总工程师和相关技术专家及市场等讨论联合决定。在方案跟踪推进上，成本管理需要利用整车开发中设计逐步锁定的节拍，推进成本优化工作，通常将子系统分为架构件、长周期非架构件和短周期非架构件。但从方案的管理和推进上，通常把方案分为5个阶段，见图3。方案的提出为01－未研究，从02－研究推进，如果不可行进入“00－研究不可行”状态，对于可行方案通过推进到“04－已实施”方可完成。上述阶段仅仅是开发的里程碑管理，具体跟踪需要结合零部件的产品开发计划，从概念设计、工程方案验证、数据发布、产品验证、批量验证的程序实现管理。另外，对于推进实施中，也需要通过对法规调整、市场输入变更、方案调整、供应商策略调整等导致的成本变化进行跟踪。在项目前期，主要通过产品概念设计评审会议机制，实时对成本的动态进行控制，在产品进入开发阶段，则通过联合更改评审委员会控制。
4结语
通过近年几个项目的实施，工程师逐步树立早期成本设计意识，并通过对标和供应商介入等，逐步建立方案成本数据库，并对不同体系供应商优势有了更多了解。更好地指导后续产品设计开发。从项目管理角度，也逐渐形成了和项目开发流程相匹配的价值工程工作流程，从项目财务目标成本设定、分解和实施评价等，使下游各业务链、供应商团队和工程团队协同工作，共同实现按成本设计。
作者：孙益民 单位：上海汽车集团股份有限公司技术中心
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